O final do ano se aproxima e o RH assume a nobre missão de mobilizar os gestores para que façam uma consistente avaliação desempenho dos colaboradores. A ação é estratégica e tem enorme importância para a o crescimento do negócio, para direcionar ações de gestão de pessoas no próximo ano e para a construção de uma cultura de meritocracia na empresa. A motivação dá area de recursos humanos é altíssima, porém algo bem diferente está se movendo nas sombras…

Distante das aspirações do RH, os gestores estão correndo para bater suas metas e, no seu julgamento, “essa maldita avaliação de desempenho” parece “mais uma perfumaria da área de RH” do que algo que justifique desviar o foco dos resultados. 

Depois de insistir muito para que todos apliquem as avaliações, fazer a compilação e a tabulação dos dados coletados, o RH está extasiado com seus gráficos coloridos e limpinhos; tudo pronto para apresentar à diretoria naquele powerpoint matador.

Os dados são apresentados, as reflexões geradas e os planos de ação foram aprovados. Ufa! A reunião termina com aplausos e gritos motivacionais com enormes expectativas de melhoria sobre o desempenho das equipes para o ano seguinte.

Parece que, no final, tudo ocorreu bem. Será mesmo? Na verdade, os gestores preencheram a avaliação às pressas, com desleixo e, possivelmente, com pontuações muito distantes da realidade dos fatos. Resumindo: foi uma avaliação de desempenho “para inglês ver”.

Assim, o novo ano começa e, com ele, as novas ações são colocadas em prática. Os meses vão passando e parece que pouco (ou nada) mudou no front. As pessoas continuam com seu modus operandi praticamente intacto. As mesmas desculpas, as mesmas mazelas.

Você entendeu a armadilha, certo? O RH fez um trabalho eficiente, porém ineficaz. Isso ocorreu porque a causa raiz do problema não foi confrontada: a atitude gerencial reativa.


O que é uma atitude gerencial reativa?

Podemos entender o conceito de atitude como a prontidão da psique ou predisposição para agir ou reagir de determinada maneira. Resumindo: atitude é preferência. Portanto, uma atitude gerencial reativa é a preferência do gestor para tomar medidas A PARTIR dos resultados obtidos. Essa preferência induz o gestor a estar sempre correndo ATRÁS dos resultados. Não é a toa que uma das expressões que mais ouvimos de pessoas em cargos de confiança é “estou na correria”.

Essa atitude é um dos maiores obstáculos para a implementação de um sistema eficaz de avaliação de desempenho. Avaliar o desempenho eficazmente requer uma mudança de ótica para colocar mais foco gerencial no momento presente — quando o real desempenho da equipe acontece —, e menos foco nos resultados — quando as planilhas já estão preenchidas com a realidade nua e crua.

Assim, é necessário que o RH modele a cultura gerencial para que a avaliação de desempenho deixe de ser vista como uma perfumaria e traga informações estratégicas relevantes para o crescimento do negócio.


Como mudar a cultura gerencial reativa para conquistar uma avaliação de desempenho eficaz? 

Como a maior parte dos desafios que uma organização enfrenta, aqui também estamos diante da necessidade de uma mudança cultural que só é possível a partir da mudança de hábitos individuais. Mudar hábitos é assunto delicado e requer um esforço consciente e consistente se quisermos promover a evolução desejada. Dito isso, descrevo a seguir 3 táticas que podem ajudar você a superar esse desafio.

1. Mostre ao gestor uma relação clara e direta entre desempenho e resultados. Os bons gestores são movidos (e ansiosos) por resultados. Os ótimos são movidos por resultados com o engajamento das pessoas. Por isso, uma das formas mais rápidas e efetivas de implementar o hábito da eficaz avaliação de desempenho é usar esse anseio e motivação por resultados como força motriz da mudança de cultura. Há um nexo causal óbvio (e comprovado) entre gestão, engajamento, desempenho e resultados. A gestão eficaz aumenta o engajamento do colaborador que, por sua vez, melhora seu desempenho e gera mais resultados. Portanto, não será difícil mostrar ao gestor que a avaliação e a gestão do desempenho dos colaboradores trará melhores resultados. Demonstre isso com dados e fatos e use esse anseio para alimentar o novo loop do hábito.
   
2. Faça da avaliação de desempenho uma rotina mais proativa que reativa. Quando você dirige seu carro consultando o GPS, você sabe que tem as informações necessárias para levá-lo ao destino desejado e poder corrigir a rota sempre que necessário. Da mesma forma, o gestor que navega atento ao desempenho da equipe terá maior segurança para alcançar as metas estabelecidas ou corrigir comportamentos improdutivos. Por isso, o acompanhamento do desempenho da equipe deve ser uma rotina diária e não uma atividade de final de ano. Se deixar para avaliar o curso no final da jornada, pode ser tarde demais…
3. Utilize critérios mais claros e objetivos. Se, para avaliar o desempenho do funcionário, o instrumento utilizar critérios como “demonstra proatividade”, “é criativo”, “tem espírito de equipe”, há grande chance do gestor ficar confuso por não saber EXATAMENTE o que está avaliando. Quem vive “na correria” em geral não se sente à vontade para revelar uma vulnerabilidade, neste caso, não saber o que fazer. A consequência disso é que o gestor acabará fazendo uma avaliação para inglês ver. Portanto, utilize critérios mais claros e objetivos como “entrega os relatórios sem erros e dentro do prazo”, “contorna objeções dos clientes e fecha vendas” etc. Esses são alguns exemplos de critérios de baixa subjetividade que serão facilmente preenchidos numa avaliação.

Para concluir, quero dizer a você que a eficaz avaliação de desempenho é um hábito angular. Nas palavras de Charles Duhigg, autor do best seller O poder do hábito, “os hábitos angulares dão início a um processo que, ao longo do tempo, transforma tudo.” Portanto, mudando a forma como o desempenho é avaliado, toda a cultura gerencial da empresa tenderá a ser remodelada. Tudo aquilo que você, como RH, sabe que é vital para uma boa gestão de pessoas, mas ainda não faz parte da cultura, tenderá a fluir naturalmente. Nesse processo, você verá:

• gestores mais acessíveis e abertos a ouvir opiniões;
• colaboradores mais competentes e comprometidos;
• ambiente mais produtivo e menos tóxico;
• utilização inteligente do capital humano;
• consolidação do RH como business partner.

Na UNANI.ME ajudamos empresas nessa mudança de cultura com a aplicação do Instrumento GP$ (Gestão Proativa para $). Se quiser conhecer como fazemos, convido você a visitar esta página. Nunca mais tenha que lidar com avaliações de desempenho para inglês ver. Desejo sucesso!

Por Ricardo Mallet

Escrevo este breve artigo inspirado por uma recente postagem no LinkedIn da Fernanda Saldanha Lima, gerente de RH da Procellecorp.

Em seu texto Fernanda questiona se, com a avalanche de certificações, ferramentas, indicadores e metodologias, não estaria a área de recursos humanos deixando o essencial de lado. Ela alerta: “Com tanto processo e ferramenta… Tem muito profissional de RH que não tem conseguido fazer o básico, que é, realmente estar presente na rotina das pessoas, compreendendo as reais demandas dos funcionários […]”
Não há dúvida que a sobrecarga de atividades leva à perda de foco no que é prioritário. Essa é uma regra que vale para a gestão em qualquer área do negócio, e o RH não é excessão. Buscar a eficiência nos processos em detrimento de sua eficácia é uma armadilha muito comum: quando você se dá conta, está soterrado em rotinas burocráticas às quais desempenha com maestria, mas que não trazem os resultados esperados.

A questão então é: quais são, de fato, as prioridades da área de RH? Esse é, sem dúvida, um assunto que merece ampla discussão (e seria ótimo se gestores e profissionais de RH opinassem por aqui). Dando minha contribuição, defendo que há um tópico que merece presença na lista dos top 3: modelagemgerencial.

Se o termo parece confuso, esclareço: trata-se da adoção de um processo sistemático para a melhoria contínua da qualidade na relação líderes-liderados. E por que defendo esse tópico como prioritário? Bem, porque é sabido que a maior parte do tempo despendido pelos profissionais de RH em atividades estratégicas é justamente buscando impactar no engajamento e desempenho dos colaboradores.

Claro que aqui não estamos contabilizando aquelas atividades consideradas operacionais do RH como folhas de pagamento, controle de férias, benefícios etc. A falta de foco no essencial surgirá com maior risco justamente naquelas empresas que já têm certa eficiência nessas rotinas mais operacionais. É quando buscamos por ferramentas, metodologias e indicadores com impacto estratégico sobre o engajamento que sofremos a maior ameaça de ficarmos soterrados. Se todas essas atividades não tiverem um resultado efetivo sobre a CAUSA RAIZ do baixo engajamento, a tendência será a adoção de cada vez mais “soluções”, resultando numa avalanche desenfreada de atividades sem sentido.

Se na sua organização gestores e funcionários questionam o motivo de tantos formulários, pesquisas e indicadores, pode ser um sinal de alerta de que tal avalanche está próxima.
Então, o que fazer? Como as pesquisas da Gallup demonstram, 70% do impacto na variação do engajamento de um colaborador está nas mãos do seu gerente direto. Então, se quisermos eleger uma única medida estratégica que tem enorme potencial para elevar o engajamento dos colaboradores e desatolar o RH, seria muito eficaz priorizar a adoção de uma sistemática para a melhoria contínua da qualidade gerencial.

Esse processo não apenas deve garantir que a qualidade da relação líder-liderado possa ser mensurada objetivamente como direcionar a cultura da organização sistematicamente no sentido do melhor desempenho e, consequentemente, maiores resultados.

Se essa ideia faz sentido para você e para o momento da sua empresa, ficarei feliz em poder explanar com maior profundidade. É só enviar uma mensagem que agendamos uma chamada. Grande abraço e uma ótima semana!

Ps.: deixe seu comentário.

Imagine você dirigindo seu automóvel em um passeio agradável com a família ou amigos, mas, em vez de olhar para a estrada à frente, você dirige olhando pelo retrovisor… Você faria isso?

Por mais absurda que essa ideia possa parecer, é exatamente assim que muitos gestores e donos de negócio têm dirigido suas equipes, causando acidentes fatais na produtividade e na lucratividade. Será que você também tem cometido esse erro, mesmo sem saber? 

A origem desse equívoco está em um justificado paradigma gerencial. É natural que um gestor seja condicionado a dirigir todos os seus esforços para alcançar metas. A princípio, não há nada errado nisso. Só que focar no resultado do trabalho é olhar para o passado; e quem gerencia olhando somente para o passado acaba adotando uma abordagem reativa, quando não há mais chances para a correção do curso. Isso é como dirigir o negócio olhando pelo retrovisor!

E quais são as consequências dessa abordagem? Bem, você vive na correria… Sua rotina se resume nisto: funcionário não entrega no prazo, ou, se entrega no prazo, entrega errado. Gente que rende pouco porque faz corpo mole. Você está sempre correndo atrás do prejuízo. Resumindo: está acelerando ao máximo, mas tem os 4 pneus furados.

E se houvesse uma forma de evitar desastres como esses apenas fazendo uma simples mudança de paradigma? Em vez de dirigir olhando para o retrovisor (resultados), você pode ser mais proativo se usar um GP$. Gestão Proativa para $ (resultados), ou GP$, é um instrumento aplicado na prática gerencial que possibilita uma visão do que está acontecendo no MOMENTO DA EXECUÇÃO, quando os resultados ainda estão (ou não) sendo gerados pela equipe.

Assim como o GPS em um automóvel, o instrumento da Gestão Proativa (GP$) possibilita uma visão clara do caminho que está sendo trilhado e dá ao gestor a oportunidade de fazer correções de curso para chegar onde realmente deseja, evitando acidentes que comprometam os resultados. Veja outras vantagens da aplicação:

• Coloca o foco do gestor e da equipe no que realmente importa para atingir metas;
• Oferece um índice simples que mostra qual funcionário precisa receber uma atenção imediata para melhorar seu desempenho;
• Possibilita uma análise mais profunda sobre o desempenho em cada competência. Por exemplo: um vendedor talvez esteja fazendo uma ótima apresentação do produto, mas falha miseravelmente no contorno de objeções do cliente;
• Elimina aqueles feedbacks vagos (tá indo bem / tá indo mal) valorizando o liderado nos pontos em que está desempenhando bem e apontando com clareza onde ainda precisa melhorar;
• Indica a ação gerencial específica a ser tomada, sem subjetividades.

Podemos ajudar você a se livrar da correria e adotar uma gestão proativa para aumentar em 30% o desempenho da sua equipe. Conheça a mentoria para modelagem gerencial neste link >

No dia 28 de novembro de 2018, a equipe comercial da Metadados participou do treinamento Gestão do Tempo & Proatividade com o consultor Ricardo Mallet. O evento, com a duração de 8 horas, contou com a presença de 29 profissionais da empresa que absorveram conceitos e técnicas para gerenciar sua rotina, desenvolver mais proatividade e ganhar  produtividade tanto na vida pessoal quanto profissional. Confira alguns registros.

Por Ricardo Mallet* 

Se há uma coisa que irrita qualquer gestor é ter que passar o dia todo apagando incêndios. Problemas com funcionários atrasados, clientes insatisfeitos, erros nas entregas... a lista não acaba.
De fato, resolver problemas faz parte da rotina de qualquer gerente. Mas quando os problemas tornam-se crônicos acabam criando um verdadeiro inferno que sufoca e consome a vida de qualquer um.

Se você se vê hoje nessa situação, talvez esteja até descrente da possibilidade de uma saída. Mas acredite: a saída existe e é relativamente simples. Porém... pode não ser fácil pois exigirá de você uma pequena mudança de mindset e uma certa disciplina para adotar duas rotinas gerenciais. Não seria fantástico poder apagar 80% dos incêndios do dia antes mesmo das 8h30? Imagine quanto tempo extra você teria para colocar seu foco naquilo que realmente importa!

Confesso que a forma como aprendi essa lição não foi nada agradável. Certa vez, uma funcionária que trabalhava na área de cobrança da minha empresa decidiu, por conta própria, alterar o cronograma de envio do relatório ao banco para a geração dos boletos de cobrança. Este “pequeno erro” acabou ocasionando uma cadeia de eventos desastrosos que culminou no envio indevido de protestos aos nossos clientes.

Não preciso nem descrever quanto tempo perdi apaziguando as feras e correndo aos cartórios para retirar os protestos registrados. Isso sem falar do prejuízo financeiro com o qual a empresa teve que arcar.    
Tendo pago um alto preço financeiro e emocional, e após ter perdido muitas horas preciosas da minha vida, aprendi aquela clássica lição que a vovó tanto ensinava: é melhor prevenir que remediar.


De reativo a proativo
Essa foi a mudança de mindset que o problema me fez enfrentar. Mudar do modo reativo para o modo proativo significa adotar uma mentalidade preventiva, preferindo atuar nas causas dos problemas ao invés de esperar a casa pegar fogo pra procurar um extintor.
Fique atento a esta mudança de mindset principalmente se você for do tipo de gerente que só aparece quando as coisas dão errado com aquele desejo ardente de encontrar um culpado. Pode ser que, mesmo inconscientemente, você se sinta mais atraído pelo ato de reclamar do que pela resolução definitiva dos problemas. 
A melhor forma de consolidar uma mudança de mindset é por meio da adoção de novos hábitos. Vamos conhecer agora as duas rotinas gerenciais que vão te ajudar a ter um dia menos estressante e mais produtivo.


Duas rotinas gerenciais proativas
Rotina 1: Observe o trabalho no front
Se você gerencia uma equipe comercial, por exemplo, poderá acompanhar o processo de vendas no front. Enquanto observa o trabalho de cada liderado, responda a estas duas perguntas:

• O liderado está demonstrando domínio técnico do seu processo de vendas? (sabe fazer?)
• O liderado está seguindo as etapas do processo de vendas? (está fazendo?)

Ao responder a primeira pergunta (sabe fazer?), seu objetivo é descobrir possíveis falhas técnicas nos pontos críticos do processo de vendas. Por exemplo: na etapa do levantamento de necessidades, o vendedor não está fazendo as perguntas de maneira adequada, perdendo a chance de encontrar as verdadeiras motivações para a compra.
Ao responder a segunda pergunta (está fazendo?), seu objetivo é descobrir possíveis comportamentos negligentes do liderado. Por exemplo: o vendedor que, mesmo sabendo da importância de anotar os dados completos do cliente, frequentemente “se esquece”.
Anote todos os problemas observados para poder neutralizá-los na próxima rotina. 

Rotina 2: Reúna o time e neutralize as causas
Os problemas observados durante a sua estada no front representam riscos de “incêndios” na sua área. Você precisa neutralizá-los antes que causem maiores prejuízos como reclamações de clientes, vendas perdidas etc.
Preferencialmente no início da sua rotina de trabalho, reúna seu time para orientar e corrigir as falhas e/ou negligências percebidas. Assim, antes mesmo das 8h30, você já terá evitado a ocorrência de muitos problemas que roubariam o seu tempo durante o dia. Na reunião, proceda da seguinte forma:

• Combata todos os problemas relacionados ao critério sabe fazer com educação e treinamento. Mostre àqueles liderados que apresentaram falhas técnicas como fazer a tarefa e mostre a importância de sua correta execução para o alcance dos resultados.
• Combata todos os problemas relacionados ao critério quer fazer com feedback corretivo. Fale individualmente com cada liderado (longe dos demais) informando especificamente os pontos que foram negligenciados fazendo ele assumir o compromisso com uma mudança de comportamento.

Com esse mindset proativo associado à adoção das duas rotinas gerenciais sugeridas, você estará evitando que ao menos 80% dos problemas crônicos se repitam. E se quiser ter uma gestão ainda mais proativa, convido você a se inscrever no meu Treinamento de Liderança Online.​​

Desejo sucesso. Um grande abraço.

​* Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME®. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.

Por Ricardo Mallet* 

Será que você precisa ser perfeito ou infalível para ser considerado como um bom líder? Neste artigo da série “Como conquistar a confiança dos seus funcionários” você vai compreender porque é tão importante assumir a sua imperfeição, mas sem aceitá-la.

Você já percebeu que, ao longo da nossa formação pessoal, nós vamos absorvendo uma série de estereótipos? Por exemplo: quando você pensa num grande mestre ou sábio, qual a imagem que vem à sua mente? Seria a de um ancião com longos cabelos e barba grisalha?

Mas será que todos os sábios precisam, invariavelmente, ter longos cabelos e barbas grisalhas? Bem, com a imagem do líder acontece a mesma coisa. As pessoas criam estereótipos, muitas vezes associados à ideias de perfeição e infalibilidade.

Talvez você mesmo carregue esse estereótipo no seu mindset e isso pode gerar uma certa ansiedade ou mesmo angústia por você não ver-se à altura dessa imagem idealizada. E, se esse for o caso, eu quero tranquiliza-lo: para ser um bom líder, você não precisa ser perfeito! Até porque, ao tentar aparentar a perfeição, nós afastamos as pessoas. Geralmente desconfiamos de alguém que seja perfeito demais porque isso não está em concordância com as experiências que temos ao longo da vida.

O que os seus seguidores realmente esperam é que você seja humano e que, ao cometer um erro, tenha a humildade de reconhecer sua falha e a disposição para mudar esse comportamento. Por exemplo: se você, ao dar um feedback corretivo, acabar destratando um funcionário, talvez seja uma boa oportunidade para assumir seu erro e, com toda a humildade, pedir sinceras desculpas.

Autoconhecimento e autodesenvolvimento são as duas pernas que precisam sempre andar juntas no caminho da sua liderança. Faça uma autoavaliação honesta agora sobre o quanto você tem assumido com humildade seus equívocos na gestão da sua equipe. Quando você erra, costuma procurar as pessoas e, com honestidade, pedir desculpas? E, ainda, costuma fazer um esforço genuíno para não repetir os mesmos erros?

Assuma sua imperfeição, mas sem aceitá-la. Ser líder é ser humano. Deixe a perfeição para os deuses ou às máquinas.

Pense nisso! Um grande abraço e até a nossa próxima dica.

PS.: se quiser saber mais sobre como ser um líder efetivo, convido você a se inscrever no meu Treinamento de Liderança Online.​


* Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.