O final do ano se aproxima e o RH assume a nobre missão de mobilizar os gestores para que façam uma consistente avaliação desempenho dos colaboradores. A ação é estratégica e tem enorme importância para a o crescimento do negócio, para direcionar ações de gestão de pessoas no próximo ano e para a construção de uma cultura de meritocracia na empresa. A motivação dá area de recursos humanos é altíssima, porém algo bem diferente está se movendo nas sombras…

Distante das aspirações do RH, os gestores estão correndo para bater suas metas e, no seu julgamento, “essa maldita avaliação de desempenho” parece “mais uma perfumaria da área de RH” do que algo que justifique desviar o foco dos resultados. 

Depois de insistir muito para que todos apliquem as avaliações, fazer a compilação e a tabulação dos dados coletados, o RH está extasiado com seus gráficos coloridos e limpinhos; tudo pronto para apresentar à diretoria naquele powerpoint matador.

Os dados são apresentados, as reflexões geradas e os planos de ação foram aprovados. Ufa! A reunião termina com aplausos e gritos motivacionais com enormes expectativas de melhoria sobre o desempenho das equipes para o ano seguinte.

Parece que, no final, tudo ocorreu bem. Será mesmo? Na verdade, os gestores preencheram a avaliação às pressas, com desleixo e, possivelmente, com pontuações muito distantes da realidade dos fatos. Resumindo: foi uma avaliação de desempenho “para inglês ver”.

Assim, o novo ano começa e, com ele, as novas ações são colocadas em prática. Os meses vão passando e parece que pouco (ou nada) mudou no front. As pessoas continuam com seu modus operandi praticamente intacto. As mesmas desculpas, as mesmas mazelas.

Você entendeu a armadilha, certo? O RH fez um trabalho eficiente, porém ineficaz. Isso ocorreu porque a causa raiz do problema não foi confrontada: a atitude gerencial reativa.


O que é uma atitude gerencial reativa?

Podemos entender o conceito de atitude como a prontidão da psique ou predisposição para agir ou reagir de determinada maneira. Resumindo: atitude é preferência. Portanto, uma atitude gerencial reativa é a preferência do gestor para tomar medidas A PARTIR dos resultados obtidos. Essa preferência induz o gestor a estar sempre correndo ATRÁS dos resultados. Não é a toa que uma das expressões que mais ouvimos de pessoas em cargos de confiança é “estou na correria”.

Essa atitude é um dos maiores obstáculos para a implementação de um sistema eficaz de avaliação de desempenho. Avaliar o desempenho eficazmente requer uma mudança de ótica para colocar mais foco gerencial no momento presente — quando o real desempenho da equipe acontece —, e menos foco nos resultados — quando as planilhas já estão preenchidas com a realidade nua e crua.

Assim, é necessário que o RH modele a cultura gerencial para que a avaliação de desempenho deixe de ser vista como uma perfumaria e traga informações estratégicas relevantes para o crescimento do negócio.


Como mudar a cultura gerencial reativa para conquistar uma avaliação de desempenho eficaz? 

Como a maior parte dos desafios que uma organização enfrenta, aqui também estamos diante da necessidade de uma mudança cultural que só é possível a partir da mudança de hábitos individuais. Mudar hábitos é assunto delicado e requer um esforço consciente e consistente se quisermos promover a evolução desejada. Dito isso, descrevo a seguir 3 táticas que podem ajudar você a superar esse desafio.

1. Mostre ao gestor uma relação clara e direta entre desempenho e resultados. Os bons gestores são movidos (e ansiosos) por resultados. Os ótimos são movidos por resultados com o engajamento das pessoas. Por isso, uma das formas mais rápidas e efetivas de implementar o hábito da eficaz avaliação de desempenho é usar esse anseio e motivação por resultados como força motriz da mudança de cultura. Há um nexo causal óbvio (e comprovado) entre gestão, engajamento, desempenho e resultados. A gestão eficaz aumenta o engajamento do colaborador que, por sua vez, melhora seu desempenho e gera mais resultados. Portanto, não será difícil mostrar ao gestor que a avaliação e a gestão do desempenho dos colaboradores trará melhores resultados. Demonstre isso com dados e fatos e use esse anseio para alimentar o novo loop do hábito.
   
2. Faça da avaliação de desempenho uma rotina mais proativa que reativa. Quando você dirige seu carro consultando o GPS, você sabe que tem as informações necessárias para levá-lo ao destino desejado e poder corrigir a rota sempre que necessário. Da mesma forma, o gestor que navega atento ao desempenho da equipe terá maior segurança para alcançar as metas estabelecidas ou corrigir comportamentos improdutivos. Por isso, o acompanhamento do desempenho da equipe deve ser uma rotina diária e não uma atividade de final de ano. Se deixar para avaliar o curso no final da jornada, pode ser tarde demais…
3. Utilize critérios mais claros e objetivos. Se, para avaliar o desempenho do funcionário, o instrumento utilizar critérios como “demonstra proatividade”, “é criativo”, “tem espírito de equipe”, há grande chance do gestor ficar confuso por não saber EXATAMENTE o que está avaliando. Quem vive “na correria” em geral não se sente à vontade para revelar uma vulnerabilidade, neste caso, não saber o que fazer. A consequência disso é que o gestor acabará fazendo uma avaliação para inglês ver. Portanto, utilize critérios mais claros e objetivos como “entrega os relatórios sem erros e dentro do prazo”, “contorna objeções dos clientes e fecha vendas” etc. Esses são alguns exemplos de critérios de baixa subjetividade que serão facilmente preenchidos numa avaliação.

Para concluir, quero dizer a você que a eficaz avaliação de desempenho é um hábito angular. Nas palavras de Charles Duhigg, autor do best seller O poder do hábito, “os hábitos angulares dão início a um processo que, ao longo do tempo, transforma tudo.” Portanto, mudando a forma como o desempenho é avaliado, toda a cultura gerencial da empresa tenderá a ser remodelada. Tudo aquilo que você, como RH, sabe que é vital para uma boa gestão de pessoas, mas ainda não faz parte da cultura, tenderá a fluir naturalmente. Nesse processo, você verá:

• gestores mais acessíveis e abertos a ouvir opiniões;
• colaboradores mais competentes e comprometidos;
• ambiente mais produtivo e menos tóxico;
• utilização inteligente do capital humano;
• consolidação do RH como business partner.

Na UNANI.ME ajudamos empresas nessa mudança de cultura com a aplicação do Instrumento GP$ (Gestão Proativa para $). Se quiser conhecer como fazemos, convido você a visitar esta página. Nunca mais tenha que lidar com avaliações de desempenho para inglês ver. Desejo sucesso!

Por Ricardo Mallet

Escrevo este breve artigo inspirado por uma recente postagem no LinkedIn da Fernanda Saldanha Lima, gerente de RH da Procellecorp.

Em seu texto Fernanda questiona se, com a avalanche de certificações, ferramentas, indicadores e metodologias, não estaria a área de recursos humanos deixando o essencial de lado. Ela alerta: “Com tanto processo e ferramenta… Tem muito profissional de RH que não tem conseguido fazer o básico, que é, realmente estar presente na rotina das pessoas, compreendendo as reais demandas dos funcionários […]”
Não há dúvida que a sobrecarga de atividades leva à perda de foco no que é prioritário. Essa é uma regra que vale para a gestão em qualquer área do negócio, e o RH não é excessão. Buscar a eficiência nos processos em detrimento de sua eficácia é uma armadilha muito comum: quando você se dá conta, está soterrado em rotinas burocráticas às quais desempenha com maestria, mas que não trazem os resultados esperados.

A questão então é: quais são, de fato, as prioridades da área de RH? Esse é, sem dúvida, um assunto que merece ampla discussão (e seria ótimo se gestores e profissionais de RH opinassem por aqui). Dando minha contribuição, defendo que há um tópico que merece presença na lista dos top 3: modelagemgerencial.

Se o termo parece confuso, esclareço: trata-se da adoção de um processo sistemático para a melhoria contínua da qualidade na relação líderes-liderados. E por que defendo esse tópico como prioritário? Bem, porque é sabido que a maior parte do tempo despendido pelos profissionais de RH em atividades estratégicas é justamente buscando impactar no engajamento e desempenho dos colaboradores.

Claro que aqui não estamos contabilizando aquelas atividades consideradas operacionais do RH como folhas de pagamento, controle de férias, benefícios etc. A falta de foco no essencial surgirá com maior risco justamente naquelas empresas que já têm certa eficiência nessas rotinas mais operacionais. É quando buscamos por ferramentas, metodologias e indicadores com impacto estratégico sobre o engajamento que sofremos a maior ameaça de ficarmos soterrados. Se todas essas atividades não tiverem um resultado efetivo sobre a CAUSA RAIZ do baixo engajamento, a tendência será a adoção de cada vez mais “soluções”, resultando numa avalanche desenfreada de atividades sem sentido.

Se na sua organização gestores e funcionários questionam o motivo de tantos formulários, pesquisas e indicadores, pode ser um sinal de alerta de que tal avalanche está próxima.
Então, o que fazer? Como as pesquisas da Gallup demonstram, 70% do impacto na variação do engajamento de um colaborador está nas mãos do seu gerente direto. Então, se quisermos eleger uma única medida estratégica que tem enorme potencial para elevar o engajamento dos colaboradores e desatolar o RH, seria muito eficaz priorizar a adoção de uma sistemática para a melhoria contínua da qualidade gerencial.

Esse processo não apenas deve garantir que a qualidade da relação líder-liderado possa ser mensurada objetivamente como direcionar a cultura da organização sistematicamente no sentido do melhor desempenho e, consequentemente, maiores resultados.

Se essa ideia faz sentido para você e para o momento da sua empresa, ficarei feliz em poder explanar com maior profundidade. É só enviar uma mensagem que agendamos uma chamada. Grande abraço e uma ótima semana!

Ps.: deixe seu comentário.

Imagine você dirigindo seu automóvel em um passeio agradável com a família ou amigos, mas, em vez de olhar para a estrada à frente, você dirige olhando pelo retrovisor… Você faria isso?

Por mais absurda que essa ideia possa parecer, é exatamente assim que muitos gestores e donos de negócio têm dirigido suas equipes, causando acidentes fatais na produtividade e na lucratividade. Será que você também tem cometido esse erro, mesmo sem saber? 

A origem desse equívoco está em um justificado paradigma gerencial. É natural que um gestor seja condicionado a dirigir todos os seus esforços para alcançar metas. A princípio, não há nada errado nisso. Só que focar no resultado do trabalho é olhar para o passado; e quem gerencia olhando somente para o passado acaba adotando uma abordagem reativa, quando não há mais chances para a correção do curso. Isso é como dirigir o negócio olhando pelo retrovisor!

E quais são as consequências dessa abordagem? Bem, você vive na correria… Sua rotina se resume nisto: funcionário não entrega no prazo, ou, se entrega no prazo, entrega errado. Gente que rende pouco porque faz corpo mole. Você está sempre correndo atrás do prejuízo. Resumindo: está acelerando ao máximo, mas tem os 4 pneus furados.

E se houvesse uma forma de evitar desastres como esses apenas fazendo uma simples mudança de paradigma? Em vez de dirigir olhando para o retrovisor (resultados), você pode ser mais proativo se usar um GP$. Gestão Proativa para $ (resultados), ou GP$, é um instrumento aplicado na prática gerencial que possibilita uma visão do que está acontecendo no MOMENTO DA EXECUÇÃO, quando os resultados ainda estão (ou não) sendo gerados pela equipe.

Assim como o GPS em um automóvel, o instrumento da Gestão Proativa (GP$) possibilita uma visão clara do caminho que está sendo trilhado e dá ao gestor a oportunidade de fazer correções de curso para chegar onde realmente deseja, evitando acidentes que comprometam os resultados. Veja outras vantagens da aplicação:

• Coloca o foco do gestor e da equipe no que realmente importa para atingir metas;
• Oferece um índice simples que mostra qual funcionário precisa receber uma atenção imediata para melhorar seu desempenho;
• Possibilita uma análise mais profunda sobre o desempenho em cada competência. Por exemplo: um vendedor talvez esteja fazendo uma ótima apresentação do produto, mas falha miseravelmente no contorno de objeções do cliente;
• Elimina aqueles feedbacks vagos (tá indo bem / tá indo mal) valorizando o liderado nos pontos em que está desempenhando bem e apontando com clareza onde ainda precisa melhorar;
• Indica a ação gerencial específica a ser tomada, sem subjetividades.

Podemos ajudar você a se livrar da correria e adotar uma gestão proativa para aumentar em 30% o desempenho da sua equipe. Conheça a mentoria para modelagem gerencial neste link >

Falar sobre liderança, hoje em dia, é como mergulhar num rio tóxico do qual você sairá sem vida ou, na melhor hipótese, infectado.

Se você é um gestor ou dono de negócio e quer saber por que afirmo isso, sugiro acompanhar atentamente o que vou relatar nas próximas linhas.

Desde o final de 2010 decidi dedicar minha carreira exclusivamente ao fenômeno da liderança nas organizações e a ajudar donos de negócios e gestores a entrarem num ciclo virtuoso de engajamento → desempenho → resultados das equipes.

Nesse período, a UNANI.ME - consultoria que fundei para servir exclusivamente a esse propósito - já envolveu mais de 2400 gestores em treinamentos, workshops e palestras presenciais e online. Nossos clientes mais aplicados já obtiveram conquistas como a duplicação do seu faturamento a cada ano, aceleração do crescimento para abrir novas unidades entre outros resultados fenomenais.

Então, qual o problema de continuar falando sobre #liderança?

Infelizmente, a cada dia que passa, o mercado de treinamentos para líderes vem sendo contaminado por toda categoria de aventureiros. Pessoas que leem dois livros da moda ou fazem um curso de final de semana se posicionam na internet como verdadeiros especialistas no tema. Daí aparecem as fórmulas mágicas e soluções instantâneas que prometem (mas não cumprem) solucionar o complexo problema da relação líder-liderado no trabalho.

A contaminação é tanta que, dentro desse ambiente turvo, os profissionais sérios e competentes precisam lutar contra a correnteza para conquistar a confiança de clientes potenciais cada vez mais descrentes e confusos (e com razão!) sobre as reais possibilidades e soluções que as capacitações oferecem.

Para você ter uma ideia, em reuniões com RHs ou donos de negócios, eu invisto mais tempo falando o que nossa solução NÃO É do que realmente é. E ela oferece muito mais do que o esperado se for compreendida além da leviandade das pílulas mágicas que são tão atrativas, porém não tratam as verdadeiras causas.

Não é à toa que 75% dos contratantes de treinamentos de liderança ficam frustrados com os resultados, segundo pesquisa divulgada na Harvard Business Review. Talvez você mesmo já tenha passado por isso.

Por esse motivo, assim como as carpas pulam para fora do rio quando estão estressadas com a má qualidade da água ou com algum parasita grudado no seu corpo, decidimos “pular fora” da #liderança. Claro que o tema é e continuará sendo vital para as organizações por buscar a funcionalidade na relação líder-liderado, contudo é exatamente por conta de tal subjetividade que os oportunistas têm encontrado suas chances de sobrevivência.

Assim, a partir de agora, adotamos a #gestão como nosso tema central. Gestão dá pouca (ou nenhuma) margem a dúvidas. Trata-se de alcançar resultados. Gestão de equipes abarca nossa atual metodologia de desenvolvimento de lideranças e declara um viés mais pragmático.

Nossa nova proposta é simples e clara: ajudar empresas a vencer a inércia, acelerar o crescimento e faturar mais. Sem subjetividades.

Temos certeza de que nadaremos em águas mais limpas.

E você, concorda ou não com o nosso posicionamento? Deixe sua opinião nos comentários. Gostaria muito de saber seu ponto de vista.

Grande abraço,
Ricardo Mallet

Ps.: se quiser conhecer mais a fundo nossa nova proposta, te convido a clicar aqui.

Por Ricardo Mallet*

Para aqueles que gerenciam uma equipe ou uma empresa, aprender com os erros cometidos em outros negócios pode ser um atalho para o sucesso ou, no mínimo, servir de alerta sobre o que deve ser evitado. Recentemente, o caso do assassinato de um cliente na loja do Carrefour em Porto Alegre (na qual inclusive costumo fazer compras por residir próximo) chamou a atenção da mídia e da população, oportunizando uma reflexão mais profunda sobre a real responsabilidade da gestão dos negócios e sua interação com a sociedade.

A partir dessa reflexão, listei 4 lições que podem ajudar você e sua empresa a ter uma gestão mais eficaz, produtiva e responsável.

1. Atitudes importam mais do que conhecimentos e habilidades.
De nada adianta colocar pessoas tecnicamente capacitadas para uma função se, na hora da pressão, elas têm reações inadequadas.

2. Quando o assunto é reputação, um erro custa caro.
Em gestão, nos acostumamos (ou acomodamos) com a ideia de que algumas coisas podem eventualmente dar errado. Mas, se esse erro tem o potencial de sujar a reputação do negócio, deve ser prioritariamente eliminado.

3. Economia se faz onde o cliente não é afetado.
A tentação de querer reduzir custos na contratação ou oferta de serviços que afetam o cliente pode sair caro. Não sabemos se esse foi o caso, mas fica o alerta.

4. O que você delega é a tarefa, jamais a responsabilidade pelo resultado.
Não se iluda: ao delegar ou terceirizar uma função, aos olhos do cliente, você continua sendo o responsável pelo resultado final. Pense nisso!

Certamente, muitos outros aprendizados podem ser extraídos deste evento lamentável. Que tenhamos a lucidez para evoluir nossos negócios e que o ocorrido sirva como alerta sobre a importância de uma gestão responsável.

Ps.: e se quiser receber minha ajuda profissional especializada para desenvolver-se como gestor, te convido a conhecer meu programa de mentoring online em www.unani.me/mentoring


* Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME®. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.

Por Ricardo Mallet*

Uma das reclamações que mais ouço na minha rotina como consultor de empresas é: “Meus funcionários estão desmotivados. Preciso fazer alguma coisa para motivar o pessoal…”
Daí vêm aquelas famigeradas reuniões motivacionais com discursos eloquentes, vídeos emocionais, “gritos de guerra” e uma salva de palmas para arrematar. Resultado? Passados alguns dias, tudo volta ao normal. Ou seria ao anormal?

O fato é que ninguém motiva ninguém! A motivação é uma escolha pessoal pois cada um é motivado pelos seus próprios valores intrínsecos que, por sinal, são mutáveis ao longo da vida. E como cada indivíduo é diferente dos demais, ações motivacionais genéricas - como festas de confraternização, palestras e premiações - tendem a não ser efetivas em todos os casos.

Então o que fazer? Bem, o primeiro passo é conhecer seus funcionários. Essa é uma atividade social que, por mais simples que possa parecer, demanda investimento de tempo e a aplicação de certas habilidades de comunicação. Muito mais do que saber falar, para conhecer seus funcionários é necessário saber ouvir com interesse genuíno suas necessidades.

A partir daí, você poderá dar o segundo passo que é criar condições de realização. Uma das práticas bastante utilizadas neste momento é a construção de um PDI (Plano de Desenvolvimento Individual). No Sistema Unani.me de Liderança, o PDI é uma construção do liderado com o apoio do líder e visa alinhar as necessidades individuais com as necessidades da organização. Por exemplo: um funcionário que se sinta motivado pelo seu crescimento na empresa pode construir, em parceria com o líder, um plano de desenvolvimento que o prepare para assumir novos desafios. Já aquele funcionário que se sente motivado por estabilidade pode construir um plano que garanta a consolidação de suas competências nas funções de rotina.

Conhecer e valorizar os motivadores intrínsecos dos funcionários dá ao líder o poder de ser um agente facilitador, ao invés de representar aquela presença opressora tantas vezes associadas aos chefes no dia a dia de trabalho.

Ninguém motiva ninguém. Mas, apesar da motivação ser uma opção pessoal, um líder efetivo sabe incentivar essa escolha. Pense nisso! Um grande abraço e até a nossa próxima dica.

Ps.: e se quiser receber minha ajuda profissional especializada para desenvolver-se como líder, te convido a conhecer meu programa de mentoring online em www.unani.me/mentoring

* Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME®. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.

Por Ricardo Mallet*

Não adianta! Ser iniciante em qualquer área traz suas dores e suas delícias. A delícia é que, quando olhamos para trás, parece que todo aquele período de transição foi mágico, inesquecível. Mas até lá, superar as dores é a grande questão. Neste artigo, trago para você o que considero ser os 5 maiores erros que um líder iniciante deve evitar pois são causadores das maiores dores de cabeça; erros que podem, inclusive, ser determinantes para a sua continuidade na função. Se você está passando por este momento na sua carreira, sugiro que acalme o pensamento e dedique alguns minutinhos de foco mental nas linhas a seguir.

Erro 1: agir como uma prima-dona
Líderes iniciantes podem cair na armadilha da soberba. É o famoso problema do poder que sobe à cabeça. Começam a agir como uma prima-dona, aquela cantora principal da ópera que necessita atrair toda a atenção do público para si. E como um novato faz isso? Com atos de autoafirmação que podem oscilar entre querer ser “o chefe mais querido do mundo” e aquele que se impõe mostrando “quem manda aqui”.

Como evitar: essa armadilha, no fundo, tem a ver com insegurança. Líderes verdadeiramente seguros do seu poder e de sua autoridade não necessitam de constante autoafirmação. Comece reduzindo sua ansiedade e aceitando o fato de que você ainda cometerá vários erros na liderança. Isso é normal e até esperado. Entretanto, esteja totalmente disposto a aprender com seus erros e, principalmente, a pedir desculpas quando eles afetarem outras pessoas. Mostrar-se como falível não é sinônimo de fraqueza e sim de caráter elevado. Porém, atenção: isso não te dá carta branca para repetir os mesmos erros eternamente. Evolua sempre!

Erro 2: “deixa que eu faço”
Talvez, há bem pouco tempo, este líder novato ainda se destacava e era reconhecido por sua excelência técnica. Aquela autoimagem de “eu sou o cara” ainda está muito presente e para ele é difícil tirar as mãos da operação e passar a gerenciar a equipe. Falta confiança no trabalho dos liderados e, para ser sincero, existe até um certo receio em deixar que outros se tornem tão bons nas tarefas quanto ele próprio.

Como evitar: construa um novo mindset que associe o seu sucesso ao sucesso do time, e não mais ao próprio sucesso. Estabeleça uma agenda (com dias e horários definidos) para treinamento e acompanhamento do trabalho de cada liderado. Faça uma reunião mensal para celebrar o alcance das metas e valorizar a qualidade do trabalho da equipe.

Erro 3: achar que tudo é óbvio
Pra quem aprendeu a andar de bicicleta quando criança, é difícil entender como alguém não consegue se equilibrar na magrela. Mas, acredite, muita gente não consegue. O mesmo ocorre com um novo líder. Ele vê as tarefas do dia a dia como algo simples, quase intuitivo pois, enquanto fazia o trabalho que daí em diante irá gerenciar, tudo era tão óbvio. Só que, agora, o desafio será outro: fazer com que OUTRAS PESSOAS vejam o trabalho diário como algo simples e óbvio! Sem dúvida alguma, será um desafio de paciência, muita paciência…

Como evitar: estabeleça prioridades claras. Comece identificando as 3 metas mais importantes da sua área. Metas são problemas que você deve resolver com o auxílio dos seus liderados num determinado prazo. Às vezes esses problemas são recorrentes como vender, produzir etc. Às vezes são pontuais como a entrega de um projeto. O que importa é você manter sua equipe focada no que deve ser alcançado, em quanto tempo e como chegar lá.

Erro 4: ser desleixado na comunicação
Liderança é um processo de influência para engajar pessoas a alcançarem resultados de interesse comum. Nesse processo, o relacionamento interpessoal é um fator imperativo. E relacionar-se bem depende, em grande parte, de uma boa comunicação. Líderes iniciantes, que não desenvolveram essa competência ao longo de sua formação pessoal e profissional, enfrentarão enormes dificuldades com seus liderados. Não saber falar de forma clara, não saber ouvir, falhas técnicas ao dar um feedback tanto corretivo quanto de incentivo são apenas algumas deficiências na comunicação que todo líder deve superar prioritariamente.

Como evitar: esse não é um problema de simples solução e, como todo problema complexo, demanda um esforço sistemático para ser resolvido satisfatoriamente. Mas uma primeira medida que você pode adotar neste sentido (e que causa grande impacto!) é tratar a todos com respeito e sinceridade. Esses dois elementos compõem o que chamamos de técnica do diálogo convergente que é a base para desenvolver uma comunicação efetiva. Se quiser saber mais sobre isso procure outros conteúdos que disponibilizo na internet com o tema “Como lidar com pessoas difíceis”.

Erro 5: ter saudades dos velhos tempos
O líder iniciante recebe, abruptamente, uma grande carga de poder em suas mãos. Porém, é sempre bom lembrar que, como disse o tio do Homem-Aranha, “com grandes poderes vêm grandes responsabilidades”. Ser responsável não é algo assim tão divertido, principalmente nos primeiros tempos após a transição. É por isso que muitos líderes neófitos alimentam um certo saudosismo dos velhos tempos quando podiam fazer “corpo mole” com pouca ou nenhuma consequência negativa. Isso sem falar daquela vitimização, quando falar mal do chefe parecia ser a solução de todos os problemas… Pois é! As coisas mudaram.

Como evitar: comece refletindo sobre o seu propósito como líder. Responda a esta simples (porém profunda) pergunta: por que assumir a liderança é importante pra você? Liderar é o início, digamos assim, de uma nova carreira. Antes, seu progresso dependia mais do seu trabalho. Agora, o seu papel é influenciar o desempenho de outras pessoas. Por que assumir essa missão é importante para você? A resposta a esta pergunta revelará um novo sentido que vai te dar forças para assumir a nobre missão da liderança.


O conteúdo que trago para você neste artigo é resultado de minhas interações com líderes de todos os níveis de experiência em ocasião dos treinamentos e mentorias que ministro. As dicas compartilhadas têm os ajudado a superar suas dificuldades e, quem sabe, também poderão ajudar você a seguir com mais segurança na sua jornada.

E se quiser receber minha ajuda profissional especializada para desenvolver-se como líder, te convido a conhecer meu programa de mentoring online em www.unani.me/mentoring

​Desejo sucesso! Forte abraço.

* Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME®. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.

Por Ricardo Mallet* 

Você lembra daquele tempo quando bater as metas de vendas dependia exclusivamente do seu trabalho como vendedor? Bons tempos aqueles...    
Mas aí você assumiu a gerência e as coisas complicaram. Agora, o seu sucesso passou a depender da competência de OUTRAS PESSOAS e isso, meu amigo, é dor de cabeça garantida!

De fato, o grau de complexidade envolvido no gerenciamento de uma equipe faz a arte da venda parecer brincadeira de criança. Mas, apesar dessa aparente complexidade, para desenvolver uma equipe altamente competente você só precisa observar duas variáveis. Acredite: DUAS variáveis!

Não seria ótimo conhecer essas variáveis pra simplificar hoje mesmo a sua rotina gerencial? Neste artigo, eu vou te dar uma ajudinha substancial que, além de facilitar a sua vida, vai melhorar o desempenho e os resultados da sua equipe. Antes, porém, preciso deixar claro que não se trata de nenhum “truque ninja”. O que vamos ver tem fundamentação em estudos de liderança já experimentados e comprovados cientificamente.
Vamos então começar compreendendo um conceito elementar.


Competência = saber e querer fazer
Todo gestor sonha em ter liderados competentes mas, nem sempre, tem muito claro o que isso quer dizer. Uma pessoa é considerada competente quando ela SABE e QUER fazer uma determinada tarefa. Portanto, estas são as duas variáveis consideradas numa avaliação de desempenho: sabe fazer e quer fazer.    
A primeira variável (sabe fazer) diz respeito aos conhecimentos e habilidades aplicados à tarefa. Por exemplo: no caso de um vendedor, o quanto ele conhece e domina as etapas do processo de vendas como abordagem, levantamento de necessidades, oferta de soluções, contorno de objeções e fechamento da venda.
A segunda variável (quer fazer) diz respeito às atitudes aplicadas à tarefa. Por exemplo: no caso de um vendedor, o quanto ele demonstra vontade e autoconfiança para cumprir as etapas do processo de vendas.
Dessas duas variáveis, resultam quatro situações:
1. O liderado não sabe e não quer fazer.
2. O liderado não sabe mas quer fazer.
3. O liderado sabe mas não quer fazer.
4. O liderado sabe e quer fazer.
A grande sacada é que, quando você consegue identificar qual a situação do liderado na tarefa (ou numa etapa da tarefa), você saberá exatamente o que fazer para melhorar/sustentar o seu desempenho.
Veja a seguir uma descrição das quatro situações e como reagir especificamente em cada uma delas.


Quando o liderado:
1. Não sabe e não quer fazer = eduque e treine
Este é o caso do liderado iniciante, com pouco ou sem treinamento. Por exemplo: um vendedor que não domina o sistema de cadastro de clientes e frequentemente “esquece” de preencher os dados.
Como reagir: mostre a importância da tarefa. Ensine o liderado como fazer para que ele se sinta mais engajado e autoconfiante.
        
2. Não sabe mas quer fazer = corrija e treine
Este é o caso do liderado chamado “burro com iniciativa”. Por exemplo: um vendedor que não conhece a política de descontos da empresa mas quer negociar com os clientes.
Como reagir: informe ao liderado que sua inciativa sem ter conhecimentos pode trazer problemas para o negócio. Ofereça treinamento para que ele agregue, à sua motivação, os conhecimentos e habilidades necessários à correta execução da tarefa.
        
3. Sabe mas não quer fazer = dê feedback corretivo
Este é o caso do liderado descomprometido. Por exemplo: um vendedor que conhece os horários de trabalho mas chega atrasado recorrentemente.
Como reagir: converse (em separado) com o liderado para levantar os motivos da sua negligência e, uma vez comprovada a sua responsabilidade, faça-o assumir o compromisso com uma mudança de comportamento.
        
4. Sabe e quer fazer = dê feedback de incentivo
Este é o caso do liderado competente. Por exemplo: um vendedor que demonstra habilidade e disciplina ao seguir a técnica de levantamento de necessidades.
Como reagir: elogie o comportamento do liderado incentivando-o a sustentar seu alto desempenho.


Viu só como é simples? Memorize como reagir a essas 4 situações e você saberá exatamente o que fazer para melhorar e sustentar o desempenho da sua equipe. E se quiser aprofundar estes ou outros conhecimentos em liderança, convido você a se inscrever no meu Treinamento de Liderança Online.​​

* Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME®. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.

Por Ricardo Mallet* 

Se há uma coisa que irrita qualquer gestor é ter que passar o dia todo apagando incêndios. Problemas com funcionários atrasados, clientes insatisfeitos, erros nas entregas... a lista não acaba.
De fato, resolver problemas faz parte da rotina de qualquer gerente. Mas quando os problemas tornam-se crônicos acabam criando um verdadeiro inferno que sufoca e consome a vida de qualquer um.

Se você se vê hoje nessa situação, talvez esteja até descrente da possibilidade de uma saída. Mas acredite: a saída existe e é relativamente simples. Porém... pode não ser fácil pois exigirá de você uma pequena mudança de mindset e uma certa disciplina para adotar duas rotinas gerenciais. Não seria fantástico poder apagar 80% dos incêndios do dia antes mesmo das 8h30? Imagine quanto tempo extra você teria para colocar seu foco naquilo que realmente importa!

Confesso que a forma como aprendi essa lição não foi nada agradável. Certa vez, uma funcionária que trabalhava na área de cobrança da minha empresa decidiu, por conta própria, alterar o cronograma de envio do relatório ao banco para a geração dos boletos de cobrança. Este “pequeno erro” acabou ocasionando uma cadeia de eventos desastrosos que culminou no envio indevido de protestos aos nossos clientes.

Não preciso nem descrever quanto tempo perdi apaziguando as feras e correndo aos cartórios para retirar os protestos registrados. Isso sem falar do prejuízo financeiro com o qual a empresa teve que arcar.    
Tendo pago um alto preço financeiro e emocional, e após ter perdido muitas horas preciosas da minha vida, aprendi aquela clássica lição que a vovó tanto ensinava: é melhor prevenir que remediar.


De reativo a proativo
Essa foi a mudança de mindset que o problema me fez enfrentar. Mudar do modo reativo para o modo proativo significa adotar uma mentalidade preventiva, preferindo atuar nas causas dos problemas ao invés de esperar a casa pegar fogo pra procurar um extintor.
Fique atento a esta mudança de mindset principalmente se você for do tipo de gerente que só aparece quando as coisas dão errado com aquele desejo ardente de encontrar um culpado. Pode ser que, mesmo inconscientemente, você se sinta mais atraído pelo ato de reclamar do que pela resolução definitiva dos problemas. 
A melhor forma de consolidar uma mudança de mindset é por meio da adoção de novos hábitos. Vamos conhecer agora as duas rotinas gerenciais que vão te ajudar a ter um dia menos estressante e mais produtivo.


Duas rotinas gerenciais proativas
Rotina 1: Observe o trabalho no front
Se você gerencia uma equipe comercial, por exemplo, poderá acompanhar o processo de vendas no front. Enquanto observa o trabalho de cada liderado, responda a estas duas perguntas:

• O liderado está demonstrando domínio técnico do seu processo de vendas? (sabe fazer?)
• O liderado está seguindo as etapas do processo de vendas? (está fazendo?)

Ao responder a primeira pergunta (sabe fazer?), seu objetivo é descobrir possíveis falhas técnicas nos pontos críticos do processo de vendas. Por exemplo: na etapa do levantamento de necessidades, o vendedor não está fazendo as perguntas de maneira adequada, perdendo a chance de encontrar as verdadeiras motivações para a compra.
Ao responder a segunda pergunta (está fazendo?), seu objetivo é descobrir possíveis comportamentos negligentes do liderado. Por exemplo: o vendedor que, mesmo sabendo da importância de anotar os dados completos do cliente, frequentemente “se esquece”.
Anote todos os problemas observados para poder neutralizá-los na próxima rotina. 

Rotina 2: Reúna o time e neutralize as causas
Os problemas observados durante a sua estada no front representam riscos de “incêndios” na sua área. Você precisa neutralizá-los antes que causem maiores prejuízos como reclamações de clientes, vendas perdidas etc.
Preferencialmente no início da sua rotina de trabalho, reúna seu time para orientar e corrigir as falhas e/ou negligências percebidas. Assim, antes mesmo das 8h30, você já terá evitado a ocorrência de muitos problemas que roubariam o seu tempo durante o dia. Na reunião, proceda da seguinte forma:

• Combata todos os problemas relacionados ao critério sabe fazer com educação e treinamento. Mostre àqueles liderados que apresentaram falhas técnicas como fazer a tarefa e mostre a importância de sua correta execução para o alcance dos resultados.
• Combata todos os problemas relacionados ao critério quer fazer com feedback corretivo. Fale individualmente com cada liderado (longe dos demais) informando especificamente os pontos que foram negligenciados fazendo ele assumir o compromisso com uma mudança de comportamento.

Com esse mindset proativo associado à adoção das duas rotinas gerenciais sugeridas, você estará evitando que ao menos 80% dos problemas crônicos se repitam. E se quiser ter uma gestão ainda mais proativa, convido você a se inscrever no meu Treinamento de Liderança Online.​​

Desejo sucesso. Um grande abraço.

​* Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME®. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.

Por Ricardo Mallet* 

Delegar sem se preocupar: um “sonho de consumo” de qualquer gestor. Afinal, quem não valoriza poder contar com pessoas altamente responsáveis e dispostas a resolver qualquer problema?
Mas se você gerencia uma equipe em qualquer lugar do mundo sabe muito bem que esse sonho não é nada fácil de se realizar. Você sai da empresa achando que tudo vai ser resolvido e quando volta descobre que os problemas só aumentaram na sua ausência. Algumas tarefas ficaram atrasadas, outras foram executadas com desleixo ou até esquecidas. O sonho virou pesadelo!

Depois de ter passado por algumas experiências mal sucedidas tentando delegar tarefas, possivelmente você tenha até perdido as esperanças. Mas, calma: o sonho não acabou…
Existem alguns princípios que você deve observar pra realmente delegar sem se preocupar. Neste artigo, eu vou explicar estes princípios que vão te ajudar a sair da empresa sem ter que ficar com “um pé atrás”.


Não confunda delegar com “delargar”
O primeiro ponto que precisamos observar é que delegar é um estilo de liderança e, conforme preconiza a teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard, este estilo só pode ser utilizando quando o liderado apresenta alta maturidade na tarefa. Isso significa que ele deve não apenas saber fazer como também querer fazer aquilo que lhe é delegado.
Delegar tarefas para quem não demonstra alta competência e alto comprometimento não é delegar e sim “delargar”. Você está literalmente largando um problema nas mãos de alguém que não vai conseguir (ou querer) resolver. E é por isso que, em muitas circunstâncias, os gestores encontram mais problemas ao voltar para a empresa do que haviam antes da saída.
Pra você saber como evitar essas surpresas desagradáveis, escrevi uma lista de perguntas e respostas que frequentemente surgem nos nossos treinamentos de liderança.


Como saber o momento certo de delegar?
Resposta: a melhor forma de ter essa certeza é avaliando o histórico de desempenho do liderado na tarefa que você deseja delegar. Ele tem demonstrado alta competência? Ele tem demonstrado alto comprometimento? Caso sim, delegue.


O liderado é muito competente nas suas funções. Posso delegar outras tarefas?
Resposta: observe que de nada adianta ele ser um verdadeiro mestre em todas as demais tarefas da sua função. Ele precisa demonstrar capacidade e compromisso na execução da tarefa específica que você quer delegar.


E se eu não tiver certeza se o liderado está preparado e disposto para assumir uma responsabilidade?
Resposta: bem, neste caso, é preciso primeiramente acompanhar seu desempenho para poder delegar sem se preocupar.


Resumo dos princípios da delegação:

1. Só delegue para quem tem competência e comprometimento.
2. Para comprovar competência e comprometimento, avalie o desempenho do liderado.
3. Na falta de competência e comprometimento, providencie educação e treinamento.
4. Delegar não é sinônimo de abandonar: continue observando e monitorando o desempenho.
5. O que você delega é a tarefa e não a responsabilidade pelo resultado final.

Delegar é um recurso incrível que proporciona ao gestor mais tempo para planejar melhorias e inovar seus processos. Por isso eu sugiro a você sempre procurar oportunidades para delegar tarefas a sua equipe. Entretanto, aqui vai um alerta: delegar não é sinônimo de abandonar o liderado e sim de observar e monitorar seu desempenho. O que você delega é a tarefa, jamais a responsabilidade pelo resultado final.

Então, pronto para delegar sem se preocupar? Se quiser saber mais sobre como causar impacto no desempenho da sua equipe, convido você a se inscrever no meu Treinamento de Liderança Online.​​

Desejo sucesso!

* Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.

Por Ricardo Mallet* 

No início de cada ano vem aquela enxurrada de promessas e pensamentos positivos. Todos querem uma vida melhor no ano que chega e alguns até escrevem seus sonhos em alguma folha de papel. Só que, infelizmente, para a grande maioria, nada vai mudar. Quer saber por quê?

Baseado na minha experiência como consultor de empresas e vendo exatamente onde muitas acabam falhando na implementação do seu planejamento, descrevo neste artigo 5 dicas de ouro que, se forem seguidas com atenção, poderão ajudar muitas pessoas a realizar seus sonhos. São dicas válidas para atingirmos nossas metas tanto na vida pessoal quanto profissional.


Dica 1: menos é mais
Todo mundo que conheço quer ter mais saúde, paz, felicidade, sucesso e riqueza. Particularmente, eu também quero. E você? Mas a questão é: será que temos tempo para realizar tudo isso nos próximos 365 dias? Provavelmente, não!

Por isso, é importante começar o planejamento definindo claramente quais são os seus objetivos prioritários, ou seja, aqueles objetivos mais importantes e que devem ser alcançados em primeiro lugar, criando uma base sólida que permita o seu desenvolvimento contínuo.

Pergunte-se: “quais problemas preciso resolver neste ano e que, uma vez resolvidos, levarão minha vida a um novo patamar de qualidade?” Escolha até 3 objetivos (no máximo!). Estudos mostraram que ter muitas prioridades é o mesmo que não ter prioridade alguma. Nossa mente acaba dispersando entre tantas demandas e como consequência não conseguimos realizar nada com excelência. Lembre-se: menos é mais.


Dica 2: dê uma chinelada na sua boa intenção
Agora que você já tem seus objetivos prioritários definidos, é preciso transforma-los em metas de fato. Digo metas “de fato” porque o que muitas pessoas chamam de metas não passam de meras boas intenções. Por exemplo: querer emagrecer, ser bem-sucedido profissionalmente e enriquecer são boas intenções, mas não são metas.

Uma boa intenção é uma meta que ainda não amadureceu. Ela age como uma criança mimada que quer ganhar tudo de mão beijada; usa artimanhas marotas e nos engana esquivando de suas obrigações. Ela diz: “Eu sou uma criança boazinha, só penso em coisas lindas. Não mereço ganhar meus presentes?” Se você cair nesta armadilha, vai passar mais um ano esperando que sua boa intenção traga resultados efetivos. Porém, a única coisa que ela vai te trazer é um pacote de frustrações…

É preciso dar uma chinelada nesta criança e mostrar a ela que você não está mais de brincadeira. Para amadurecer sua boa intenção e torna-la uma meta de fato, você precisa estabelecer claramente, além do seu objetivo (a boa intenção), como seu progresso será medido e qual o prazo limite para alcança-lo. Por exemplo, ao invés de dizer somente “minha meta para este ano é emagrecer”, defina: “minha meta para este ano é emagrecer 15 kg até 30 de novembro.”

Objetivo + valor + prazo são os 3 componentes indispensáveis para o estabelecimento de uma meta. Defina isso com clareza e dê uma chinelada na sua boa intenção.


Dica 3: sonhar não paga imposto, mas realizar custa caro
Minha avó sempre dizia: “sonhar não paga imposto”. É verdade! O que custa mesmo é realizar. Sonhar grande é para todos, mas as grandes realizações são para poucos. Por isso, na hora de definir suas metas, lembre de avaliar se seus objetivos são factíveis.

De nada adianta sonhar alto se você não estiver disposto ou não tiver condições de subir a escadaria do sucesso no ritmo necessário. Portanto, é importante observar muito bem a dinâmica relação entre o valor e o prazo, os 2 componentes da meta que precisamos ajustar corretamente quando combinados aos nossos objetivos. 

Por exemplo: imagine que você objetive emagrecer 15 kg. Se os 15 kg para você já é um valor definido, só resta então ajustar a variável prazo para definir sua meta. Para você, qual seria um prazo viável para alcançar esse objetivo? Dez meses? Seis meses? É claro que você GOSTARIA de alcançar esse resultado em 1 mês. Mas você PODERIA realizar isso sem colocar em risco sua saúde e produtividade?

Estabelecer uma meta ambiciosa demais pode nos levar à desmotivação, à desistência e, logo, à frustração. Esse é um péssimo sentimento que tem feito muitas pessoas desistirem dos seus sonhos. Por isso, lembre-se: sonhar não paga imposto, mas realizar custa caro.


Dica 4: trace o mapa do tesouro
Depois de ter definido suas prioridades do ano, estabelecidos seus objetivos com valores e prazos factíveis, agora é hora de planejar o caminho para o sucesso porque de nada adianta saber onde se quer chegar sem saber COMO chegar lá. Isso seria como saber que há um tesouro escondido, mas não saber exatamente onde.

Retomando nosso exemplo de emagrecer 15 kg, quais seriam as ações que você precisaria implementar na rotina para atingir essa meta dentro do prazo desejado? É aqui que entra o  famoso plano de ação: o que fazer, quando fazer, onde fazer e como fazer. É importante listar todas suas ideias iniciais numa folha de papel ou no seu computador.

Agora, pergunte-se: essas ações são SUFICIENTES e PRIORITÁRIAS para que a meta seja alcançada? Esses 2 critérios (suficiência e prioridade) nos ajudam a depurar o plano, mantendo-o enxuto e, ao mesmo tempo, efetivo. Isso é muito importante para evitar que o planejamento fique complexo ou simples demais, o que nos traria problemas na hora da execução ou da realização.

Dedique um bom tempo para estruturar o seu plano. Esse é o mapa para o seu tesouro.


Dica 5: acenda uma vela por dia para a Santa Rotina
A parte mais difícil de todo planejamento é, sem dúvida, manter a disciplina na execução. Seguir um planejamento significa, invariavelmente, adotar novos hábitos e é aí que acabamos caindo em tentação. É sempre mais fácil repetir aquilo que sempre fazemos do que mudar os nossos hábitos.

Segundo um velho ditado, é o hábito que faz o monge. Então, se você quiser transformar-se de fato, vai precisar tomar consciência dos próprios hábitos. Por isso eu recomendo: no início de cada dia, acenda uma vela para a Santa Rotina. O que eu quero dizer é que você precisa tomar consciência daquilo que realmente deve ser feito diariamente para alcançar as suas metas. Não permita que os velhos hábitos obscureçam a sua visão e o façam operar no piloto automático. A coisa é assim: ou você acende uma vela por dia para a Santa Rotina ou estará aceitando as bênçãos da Santa Ignorância. A escolha é sua!

Minha sugestão é que você adote algum sistema de acompanhamento de tarefas que o obrigue a manter-se consciente, todos os dias, sobre as suas ações para o alcance das metas. Eu particularmente já adoto há muito tempo esse tipo de ferramenta que hoje está disponível no meu computador, tablet e celular. É o meu ritual diário. Jamais se passa um dia sem que eu acenda uma vela para a Santa Rotina. Acenda você também e amém!


Seguindo essas 5 dicas de ouro, você certamente estará evitando que as mais básicas e recorrentes falhas de planejamento acabem com os seus sonhos. Desejo a você muito sucesso e grandes realizações neste ano que começa! Um grande abraço.

PS.: se quiser saber mais sobre como aplicar esses e outros fundamentos na gestão da sua equipe, convido você a se inscrever gratuitamente no meu Curso de Liderança Online neste link.​
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* Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.

Por Ricardo Mallet* 

Será que você precisa ser perfeito ou infalível para ser considerado como um bom líder? Neste artigo da série “Como conquistar a confiança dos seus funcionários” você vai compreender porque é tão importante assumir a sua imperfeição, mas sem aceitá-la.

Você já percebeu que, ao longo da nossa formação pessoal, nós vamos absorvendo uma série de estereótipos? Por exemplo: quando você pensa num grande mestre ou sábio, qual a imagem que vem à sua mente? Seria a de um ancião com longos cabelos e barba grisalha?

Mas será que todos os sábios precisam, invariavelmente, ter longos cabelos e barbas grisalhas? Bem, com a imagem do líder acontece a mesma coisa. As pessoas criam estereótipos, muitas vezes associados à ideias de perfeição e infalibilidade.

Talvez você mesmo carregue esse estereótipo no seu mindset e isso pode gerar uma certa ansiedade ou mesmo angústia por você não ver-se à altura dessa imagem idealizada. E, se esse for o caso, eu quero tranquiliza-lo: para ser um bom líder, você não precisa ser perfeito! Até porque, ao tentar aparentar a perfeição, nós afastamos as pessoas. Geralmente desconfiamos de alguém que seja perfeito demais porque isso não está em concordância com as experiências que temos ao longo da vida.

O que os seus seguidores realmente esperam é que você seja humano e que, ao cometer um erro, tenha a humildade de reconhecer sua falha e a disposição para mudar esse comportamento. Por exemplo: se você, ao dar um feedback corretivo, acabar destratando um funcionário, talvez seja uma boa oportunidade para assumir seu erro e, com toda a humildade, pedir sinceras desculpas.

Autoconhecimento e autodesenvolvimento são as duas pernas que precisam sempre andar juntas no caminho da sua liderança. Faça uma autoavaliação honesta agora sobre o quanto você tem assumido com humildade seus equívocos na gestão da sua equipe. Quando você erra, costuma procurar as pessoas e, com honestidade, pedir desculpas? E, ainda, costuma fazer um esforço genuíno para não repetir os mesmos erros?

Assuma sua imperfeição, mas sem aceitá-la. Ser líder é ser humano. Deixe a perfeição para os deuses ou às máquinas.

Pense nisso! Um grande abraço e até a nossa próxima dica.

PS.: se quiser saber mais sobre como ser um líder efetivo, convido você a se inscrever no meu Treinamento de Liderança Online.​


* Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.

Por Ricardo Mallet* 

Você conhece o best-seller de Stephen R. Covey intitulado Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes? Neste artigo, fazendo uma paródia bem-humorada ao título da obra, listo 7 hábitos dos chefes altamente insuportáveis.

Alguns dos desagradáveis hábitos aqui listados eu descobri no meu próprio comportamento como dono de negócio, graças aos feedbacks construtivos que fui recendo da minha equipe. Outros fui conhecendo nas minhas andanças como consultor de empresas e mentor de líderes.

Então, veja quais são os 7 hábitos que farão de qualquer pessoa um verdadeiro chefe insuportável.


Hábito 1: “Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço.”
Chefes altamente insuportáveis costumam exigir dos seus liderados comportamentos que eles mesmos não conseguem demonstrar. Pedem pontualidade, mas atrasam-se para as reuniões. Exigem respeito, porém costumam destratar publicamente seus subordinados sem nenhum pudor.

Para esses chefes, “liderar pelo exemplo” é apenas uma frase de efeito que  gostam de expor numa placa emoldurada na parede do escritório.


Hábito 2: “Porque eu estou mandando!”
A autocracia também é marca registrada de muitos chefes insuportáveis. Eles não sabem como inspirar as pessoas à ação. Quando questionados sobre o motivo de uma determinada tarefa, sua única justificativa é “Porque eu estou mandando!”.

Chefes assim acreditam que todas as pessoas estão dispostas a dar o melhor de si em troca apenas de um bom salário. Eles desconsideram (ou desconhecem) a importância do propósito como elemento fundamental da motivação intrínseca, condição que leva o ser humano a obter resultados superiores e sustentáveis.


Hábito 3: “Deixa que eu faço.”
Esse é um hábito que, à primeira vista, pode parecer inofensivo até mesmo aos olhos da equipe. Porém, o chefe do tipo “deixa que eu faço” acaba sabotando a conquista da autonomia dos liderados, mantendo as pessoas eternamente inseguras e dependentes.

Esse é um traço característico dos chefes centralizadores, excessivamente controladores e com enorme dificuldade em abrir mão do poder.


Hábito 4: “Te vira, mané.”
Em contraposição ao “deixa que eu faço” temos o famoso “Te vira, mané.” Alguns chefes altamente insuportáveis têm o péssimo hábito de exigir resultados sem antes garantir que os métodos de trabalho estejam claros, sejam práticos e efetivos. Eles gostam de reter informações e abandonar as pessoas à sua própria sorte.

Parece que esses chefes têm algum tipo de prazer sádico ao ver as pessoas se dando mal enquanto poderiam facilitar o alcance das metas para o sucesso de todos.


Hábito 5: “A culpa é sua.”
Preferir apontar culpados ao invés de buscar as causas mais profundas dos problemas é um hábito dos chefes insuportáveis. Quando as coisas vão mal, eles logo querem encontrar um bode expiatório. Mas, quando vão bem, correm para receber os méritos.

Chefes assim formam equipes de baixíssima performance pois são gestores medíocres que não conseguem nem melhorar seus processos nem desenvolver seus liderados.


Hábito 6: “Blá blá blá blá blá…”
Chefes que só querem falar, mas não ouvem são, sem dúvida alguma, insuportáveis. Gostam de fazer preleções e ser o centro das atenções, acreditando que, enquanto estão falando, as pessoas estão “comprando a sua liderança”.

Esses chefes desconhecem um princípio básico da técnica de vendas que diz: “enquanto o cliente está falando, ele está comprando”. Incapazes de ouvir as pessoas, suas necessidades e objeções, acabam agravando ainda mais a situação com sua verborragia sem fim.


Hábito 7: “Eu sou o cara!”
O pior e mais insuportável hábito que um chefe pode ter é a arrogância. Acreditar que um lugar de destaque no organograma garante por si só o direito de subjugar e desprezar seus subordinados, é a mentalidade que cria condições para que todos os demais hábitos insuportáveis se estabeleçam.

​A estagnação evolutiva é o único destino possível para esses chefes pois deixam de reconhecer em si a constante necessidade de mudança.


“O hábito é aquilo que nos habita.” Gosto dessa definição pois ela me induz à compreensão de que não sou meus hábitos, mas apenas os hospedo. Como se fossem inquilinos que um dia foram aceitos em minha propriedade, meus hábitos também podem ser despejados dando lugar a hóspedes mais convenientes. Por isso, se você lidera ou quer liderar uma equipe e deseja melhorar seus comportamentos como líder, lembre-se que você tem o poder de escolher seus próprios hábitos.

Pense nisso! Um grande abraço.

PS.: se quiser saber mais sobre como ser um líder efetivo, convido você a se inscrever no meu Treinamento de Liderança Online.​​


* Ricardo Mallet é diretor da Unani.me. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®.

Por Ricardo Mallet* 

Será que pra ser um líder reconhecido, você precisa viver cercado de bajuladores? Neste artigo, você vai compreender porque deve se livrar de vez dos puxa-sacos.

Uma das grandes armadilhas que muitos líderes desavisados acabam caindo é permitir que os puxa-sacos se estabeleçam à sua volta. Esses líderes pensam assim: “Bem, um pouco de mimo não vai me fazer mal. Aliás, quem sabe até ajude a criar uma certa aura de nobreza em torno da minha pessoa…”

Mas o que esses líderes não sabem é que essa ingênua permissividade pode cobrar um preço muito caro. Na medida em que você se cerca desses liderados que te mimam, eles não apenas vão te proteger mas também bloquear a sua visão do mundo real.

Esse fenômeno ficou bem conhecido na famosa história do Príncipe Siddhartha Gautama, o chamado Buddha. Siddhartha era um príncipe que vivia protegido no seu palácio, vivendo uma vida de conforto, mas sem conhecer a verdadeira miséria da existência humana.

Certo dia, ao sair do seu palácio, o jovem príncipe descobriu o mundo que havia além dos limites dos muros e viu, pela primeira vez, a doença, a velhice e a morte. Ao tomar contato com a realidade nua e crua, o seu choque foi tão grande que ele decidiu abandonar todo o conforto que o cercava para buscar a libertação existencial por meio das práticas ascéticas. E o resto é história…
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Você, como líder, precisa estar ciente se as pessoas que o cercam estão agindo como muros que te bloqueiam ou como pontes que te conectam à realidade. Os puxa-sacos agem como muros, concordando com tudo o que você diz, mesmo quando você está claramente equivocado nas suas avaliações e decisões. Eles afastam você da realidade na qual se insere o seu negócio.

Livre-se dos puxa-sacos. Um líder que se cerca de bajuladores é facilmente manipulado e induzido à estagnação.

Desejo sucesso! Um grande abraço.

Se quiser saber mais sobre como ser um líder reconhecido, convido você a se inscrever no meu Treinamento de Liderança Online.​

* Ricardo Mallet é diretor da Unani.me. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 25 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®