Vivemos uma era em que a capacidade de atrair atenção muitas vezes é confundida com a capacidade de liderar. Em tempos de redes sociais, líderes carismáticos ganham palco — mas será que estão realmente no comando? Ou estamos apenas aplaudindo performances?

O carisma é magnético. Seduz, encanta, convence. Mas também pode iludir. Carisma é uma qualidade relacional, emocional, volátil. Já a autoridade é moral, estrutural, duradoura. A confusão entre os dois nasce quando líderes, ou aspirantes a tal, se preocupam mais em parecer do que em servir.

Segundo Robert Greenleaf, o verdadeiro líder é antes de tudo um servidor. E servir exige muito mais do que empatia e eloquência — exige caráter, consistência, prudência. Aristóteles chamaria isso de areté: a excelência do ser, não apenas do parecer.

A autoridade se constrói por meio de decisões coerentes com valores, pela clareza de propósito e pela firmeza diante do que é certo, mesmo quando isso contraria o aplauso fácil.

Carisma sem autoridade é espetáculo. Pode entreter. Pode até inspirar momentaneamente. Mas não sustenta direção, nem forma caráter nos liderados. É como vento forte: movimenta, mas não edifica.

Se sua posição exige liderança, não caia na armadilha do carisma vazio. Trabalhe sua autoridade interior. Cultive virtudes, fortaleça seu discernimento, torne-se confiável — mesmo quando ninguém está olhando. A autoridade verdadeira é silenciosa, mas seu impacto ecoa por gerações.

​👉 Qual foi o líder mais autoritário (no melhor sentido) que você já conheceu? O que o tornava digno de confiança? Compartilhe nos comentários.

Já aconteceu de você sair de uma conversa com um liderado e, depois, ficar com a sensação de que foi induzido a tomar uma decisão que não queria?
Essa sensação não é rara. No papel de líder, é comum encontrar funcionários que, de forma sutil, utilizam táticas de manipulação para influenciar nossas decisões. O problema é que, quando você é manipulado, seu poder de liderança e de influência é minado. Como resultado, seu papel de líder se fragiliza.
Neste artigo, vou apresentar quatro formas usuais de manipulação que funcionários costumam usar e como você pode evitá-las para manter a sua autoridade e liderança intactas.

1. Pobre de Mim: O Jogo da Vítima
Esta é uma das formas mais comuns e fáceis de detectar. O colaborador se coloca como vítima, utilizando argumentos que apelam para o seu lado “bonzinho” e compreensivo. Exemplos típicos incluem frases como:

• “Será que dá para reduzir minha meta? Está muito difícil…”
• “Posso chegar mais tarde no sábado? Sexta eu sempre saio com amigos e tenho dificuldade para acordar cedo.”

O objetivo é torná-lo responsável pelas dificuldades e necessidades do colaborador, colocando-o em uma posição de tutela. Se você cede, acaba facilitando a criação de um ambiente de irresponsabilidade crônica, onde as pessoas não assumem a responsabilidade pelas próprias metas e resultados.
Como evitar: em vez de simplesmente ceder, aproveite para educar. Ajude o colaborador a enfrentar suas dificuldades e não se acomodar. Por exemplo: “Entendo que está difícil, mas vamos juntos pensar em maneiras de atingir essa meta.”

2. Gritaria: O Bate-Boca
Aqui, o funcionário usa a agressividade ou um tom mais exaltado para tentar desestabilizar você emocionalmente e, assim, desmoralizá-lo diante dos outros. Começa com uma crítica, que muitas vezes pode até ser justa, mas rapidamente escala para um conflito verbal.
O objetivo é desmoralizar o líder publicamente e criar um motim dentro da equipe, colocando-o como “tirano” ou “carrasco” diante dos outros.
Como evitar: respire fundo antes de responder. Controle suas emoções e evite elevar o tom de voz. Responda de forma calma e objetiva, mantendo-se no controle da situação.

3. Deixa Comigo: O Jogo da Dependência
Essa é uma manipulação mais sutil e difícil de detectar. O funcionário oferece ajuda de forma exagerada, se mostrando sempre disposto a resolver até mesmo questões pessoais do líder. Pode parecer um gesto de boa vontade, mas o objetivo é tornar o líder dependente dele.
Exemplo: “Pode deixar que eu passo no shopping e compro o presente para o seu filho, não se preocupe!”
Ao aceitar esse tipo de oferta, você vai se enfraquecendo aos poucos e se tornando refém dessa pessoa.
Como evitar: defina claramente as responsabilidades e limites. Delegue tarefas que são adequadas ao cargo do colaborador, mas mantenha as suas próprias responsabilidades sob seu controle.

4. Sim, Chefe: O Cinismo
Esta é a forma mais sutil de manipulação. O funcionário concorda com tudo que você diz na frente dos outros, mas, na prática, age de acordo com a própria vontade. No momento da conversa, ele não confronta, não questiona e age como um “soldado obediente”.
O objetivo é evitar confrontos diretos e se manter “invisível”, mas sem realmente implementar o que foi decidido.
Como evitar: seja observador e perceba sinais não verbais, como desinteresse ou um “sim” que soa forçado. Abra espaço para o colaborador expressar suas dúvidas ou discordâncias de forma respeitosa, deixando claro que preferiria a transparência a uma falsa obediência.

A Grande Armadilha: O Ego do Líder
Essas quatro formas de manipulação têm uma característica em comum: elas exploram os pontos cegos do líder, seja a soberba (como no “pobre de mim” e no “sim, chefe”), a ira (na gritaria) ou a preguiça (no “deixa comigo”). Como líder, é fundamental se manter consciente desses pontos cegos para não ser enganado (ou para não enganar a si mesmo!).

Conclusão: Liderar é Educar
Essas formas de manipulação fazem parte de jogos psicológicos que os colaboradores aprendem desde cedo. Eles utilizam essas estratégias para alcançar objetivos egoístas ou reforçar suas posições de conforto e imaturidade.
O papel do líder é educar. É conduzir a equipe para fora de comportamentos manipuladores e ajudar a desenvolver uma mentalidade de responsabilidade e maturidade. Somente assim você exercerá sua liderança de maneira plena e verdadeira.

O final do ano se aproxima e o RH assume a nobre missão de mobilizar os gestores para que façam uma consistente avaliação desempenho dos colaboradores. A ação é estratégica e tem enorme importância para a o crescimento do negócio, para direcionar ações de gestão de pessoas no próximo ano e para a construção de uma cultura de meritocracia na empresa. A motivação dá area de recursos humanos é altíssima, porém algo bem diferente está se movendo nas sombras…

Distante das aspirações do RH, os gestores estão correndo para bater suas metas e, no seu julgamento, “essa maldita avaliação de desempenho” parece “mais uma perfumaria da área de RH” do que algo que justifique desviar o foco dos resultados. 

Depois de insistir muito para que todos apliquem as avaliações, fazer a compilação e a tabulação dos dados coletados, o RH está extasiado com seus gráficos coloridos e limpinhos; tudo pronto para apresentar à diretoria naquele powerpoint matador.

Os dados são apresentados, as reflexões geradas e os planos de ação foram aprovados. Ufa! A reunião termina com aplausos e gritos motivacionais com enormes expectativas de melhoria sobre o desempenho das equipes para o ano seguinte.

Parece que, no final, tudo ocorreu bem. Será mesmo? Na verdade, os gestores preencheram a avaliação às pressas, com desleixo e, possivelmente, com pontuações muito distantes da realidade dos fatos. Resumindo: foi uma avaliação de desempenho “para inglês ver”.

Assim, o novo ano começa e, com ele, as novas ações são colocadas em prática. Os meses vão passando e parece que pouco (ou nada) mudou no front. As pessoas continuam com seu modus operandi praticamente intacto. As mesmas desculpas, as mesmas mazelas.

Você entendeu a armadilha, certo? O RH fez um trabalho eficiente, porém ineficaz. Isso ocorreu porque a causa raiz do problema não foi confrontada: a atitude gerencial reativa.


O que é uma atitude gerencial reativa?

Podemos entender o conceito de atitude como a prontidão da psique ou predisposição para agir ou reagir de determinada maneira. Resumindo: atitude é preferência. Portanto, uma atitude gerencial reativa é a preferência do gestor para tomar medidas A PARTIR dos resultados obtidos. Essa preferência induz o gestor a estar sempre correndo ATRÁS dos resultados. Não é a toa que uma das expressões que mais ouvimos de pessoas em cargos de confiança é “estou na correria”.

Essa atitude é um dos maiores obstáculos para a implementação de um sistema eficaz de avaliação de desempenho. Avaliar o desempenho eficazmente requer uma mudança de ótica para colocar mais foco gerencial no momento presente — quando o real desempenho da equipe acontece —, e menos foco nos resultados — quando as planilhas já estão preenchidas com a realidade nua e crua.

Assim, é necessário que o RH modele a cultura gerencial para que a avaliação de desempenho deixe de ser vista como uma perfumaria e traga informações estratégicas relevantes para o crescimento do negócio.


Como mudar a cultura gerencial reativa para conquistar uma avaliação de desempenho eficaz? 

Como a maior parte dos desafios que uma organização enfrenta, aqui também estamos diante da necessidade de uma mudança cultural que só é possível a partir da mudança de hábitos individuais. Mudar hábitos é assunto delicado e requer um esforço consciente e consistente se quisermos promover a evolução desejada. Dito isso, descrevo a seguir 3 táticas que podem ajudar você a superar esse desafio.

1. Mostre ao gestor uma relação clara e direta entre desempenho e resultados. Os bons gestores são movidos (e ansiosos) por resultados. Os ótimos são movidos por resultados com o engajamento das pessoas. Por isso, uma das formas mais rápidas e efetivas de implementar o hábito da eficaz avaliação de desempenho é usar esse anseio e motivação por resultados como força motriz da mudança de cultura. Há um nexo causal óbvio (e comprovado) entre gestão, engajamento, desempenho e resultados. A gestão eficaz aumenta o engajamento do colaborador que, por sua vez, melhora seu desempenho e gera mais resultados. Portanto, não será difícil mostrar ao gestor que a avaliação e a gestão do desempenho dos colaboradores trará melhores resultados. Demonstre isso com dados e fatos e use esse anseio para alimentar o novo loop do hábito.
   
2. Faça da avaliação de desempenho uma rotina mais proativa que reativa. Quando você dirige seu carro consultando o GPS, você sabe que tem as informações necessárias para levá-lo ao destino desejado e poder corrigir a rota sempre que necessário. Da mesma forma, o gestor que navega atento ao desempenho da equipe terá maior segurança para alcançar as metas estabelecidas ou corrigir comportamentos improdutivos. Por isso, o acompanhamento do desempenho da equipe deve ser uma rotina diária e não uma atividade de final de ano. Se deixar para avaliar o curso no final da jornada, pode ser tarde demais…
3. Utilize critérios mais claros e objetivos. Se, para avaliar o desempenho do funcionário, o instrumento utilizar critérios como “demonstra proatividade”, “é criativo”, “tem espírito de equipe”, há grande chance do gestor ficar confuso por não saber EXATAMENTE o que está avaliando. Quem vive “na correria” em geral não se sente à vontade para revelar uma vulnerabilidade, neste caso, não saber o que fazer. A consequência disso é que o gestor acabará fazendo uma avaliação para inglês ver. Portanto, utilize critérios mais claros e objetivos como “entrega os relatórios sem erros e dentro do prazo”, “contorna objeções dos clientes e fecha vendas” etc. Esses são alguns exemplos de critérios de baixa subjetividade que serão facilmente preenchidos numa avaliação.

Para concluir, quero dizer a você que a eficaz avaliação de desempenho é um hábito angular. Nas palavras de Charles Duhigg, autor do best seller O poder do hábito, “os hábitos angulares dão início a um processo que, ao longo do tempo, transforma tudo.” Portanto, mudando a forma como o desempenho é avaliado, toda a cultura gerencial da empresa tenderá a ser remodelada. Tudo aquilo que você, como RH, sabe que é vital para uma boa gestão de pessoas, mas ainda não faz parte da cultura, tenderá a fluir naturalmente. Nesse processo, você verá:

• gestores mais acessíveis e abertos a ouvir opiniões;
• colaboradores mais competentes e comprometidos;
• ambiente mais produtivo e menos tóxico;
• utilização inteligente do capital humano;
• consolidação do RH como business partner.

Na UNANI.ME ajudamos empresas nessa mudança de cultura com a aplicação do Instrumento GP$ (Gestão Proativa para $). Se quiser conhecer como fazemos, convido você a visitar esta página. Nunca mais tenha que lidar com avaliações de desempenho para inglês ver. Desejo sucesso!

Por Ricardo Mallet

Escrevo este breve artigo inspirado por uma recente postagem no LinkedIn da Fernanda Saldanha Lima, gerente de RH da Procellecorp.

Em seu texto Fernanda questiona se, com a avalanche de certificações, ferramentas, indicadores e metodologias, não estaria a área de recursos humanos deixando o essencial de lado. Ela alerta: “Com tanto processo e ferramenta… Tem muito profissional de RH que não tem conseguido fazer o básico, que é, realmente estar presente na rotina das pessoas, compreendendo as reais demandas dos funcionários […]”
Não há dúvida que a sobrecarga de atividades leva à perda de foco no que é prioritário. Essa é uma regra que vale para a gestão em qualquer área do negócio, e o RH não é excessão. Buscar a eficiência nos processos em detrimento de sua eficácia é uma armadilha muito comum: quando você se dá conta, está soterrado em rotinas burocráticas às quais desempenha com maestria, mas que não trazem os resultados esperados.

A questão então é: quais são, de fato, as prioridades da área de RH? Esse é, sem dúvida, um assunto que merece ampla discussão (e seria ótimo se gestores e profissionais de RH opinassem por aqui). Dando minha contribuição, defendo que há um tópico que merece presença na lista dos top 3: modelagemgerencial.

Se o termo parece confuso, esclareço: trata-se da adoção de um processo sistemático para a melhoria contínua da qualidade na relação líderes-liderados. E por que defendo esse tópico como prioritário? Bem, porque é sabido que a maior parte do tempo despendido pelos profissionais de RH em atividades estratégicas é justamente buscando impactar no engajamento e desempenho dos colaboradores.

Claro que aqui não estamos contabilizando aquelas atividades consideradas operacionais do RH como folhas de pagamento, controle de férias, benefícios etc. A falta de foco no essencial surgirá com maior risco justamente naquelas empresas que já têm certa eficiência nessas rotinas mais operacionais. É quando buscamos por ferramentas, metodologias e indicadores com impacto estratégico sobre o engajamento que sofremos a maior ameaça de ficarmos soterrados. Se todas essas atividades não tiverem um resultado efetivo sobre a CAUSA RAIZ do baixo engajamento, a tendência será a adoção de cada vez mais “soluções”, resultando numa avalanche desenfreada de atividades sem sentido.

Se na sua organização gestores e funcionários questionam o motivo de tantos formulários, pesquisas e indicadores, pode ser um sinal de alerta de que tal avalanche está próxima.
Então, o que fazer? Como as pesquisas da Gallup demonstram, 70% do impacto na variação do engajamento de um colaborador está nas mãos do seu gerente direto. Então, se quisermos eleger uma única medida estratégica que tem enorme potencial para elevar o engajamento dos colaboradores e desatolar o RH, seria muito eficaz priorizar a adoção de uma sistemática para a melhoria contínua da qualidade gerencial.

Esse processo não apenas deve garantir que a qualidade da relação líder-liderado possa ser mensurada objetivamente como direcionar a cultura da organização sistematicamente no sentido do melhor desempenho e, consequentemente, maiores resultados.

Se essa ideia faz sentido para você e para o momento da sua empresa, ficarei feliz em poder explanar com maior profundidade. É só enviar uma mensagem que agendamos uma chamada. Grande abraço e uma ótima semana!

Ps.: deixe seu comentário.

Imagine você dirigindo seu automóvel em um passeio agradável com a família ou amigos, mas, em vez de olhar para a estrada à frente, você dirige olhando pelo retrovisor… Você faria isso?

Por mais absurda que essa ideia possa parecer, é exatamente assim que muitos gestores e donos de negócio têm dirigido suas equipes, causando acidentes fatais na produtividade e na lucratividade. Será que você também tem cometido esse erro, mesmo sem saber? 

A origem desse equívoco está em um justificado paradigma gerencial. É natural que um gestor seja condicionado a dirigir todos os seus esforços para alcançar metas. A princípio, não há nada errado nisso. Só que focar no resultado do trabalho é olhar para o passado; e quem gerencia olhando somente para o passado acaba adotando uma abordagem reativa, quando não há mais chances para a correção do curso. Isso é como dirigir o negócio olhando pelo retrovisor!

E quais são as consequências dessa abordagem? Bem, você vive na correria… Sua rotina se resume nisto: funcionário não entrega no prazo, ou, se entrega no prazo, entrega errado. Gente que rende pouco porque faz corpo mole. Você está sempre correndo atrás do prejuízo. Resumindo: está acelerando ao máximo, mas tem os 4 pneus furados.

E se houvesse uma forma de evitar desastres como esses apenas fazendo uma simples mudança de paradigma? Em vez de dirigir olhando para o retrovisor (resultados), você pode ser mais proativo se usar um GP$. Gestão Proativa para $ (resultados), ou GP$, é um instrumento aplicado na prática gerencial que possibilita uma visão do que está acontecendo no MOMENTO DA EXECUÇÃO, quando os resultados ainda estão (ou não) sendo gerados pela equipe.

Assim como o GPS em um automóvel, o instrumento da Gestão Proativa (GP$) possibilita uma visão clara do caminho que está sendo trilhado e dá ao gestor a oportunidade de fazer correções de curso para chegar onde realmente deseja, evitando acidentes que comprometam os resultados. Veja outras vantagens da aplicação:

• Coloca o foco do gestor e da equipe no que realmente importa para atingir metas;
• Oferece um índice simples que mostra qual funcionário precisa receber uma atenção imediata para melhorar seu desempenho;
• Possibilita uma análise mais profunda sobre o desempenho em cada competência. Por exemplo: um vendedor talvez esteja fazendo uma ótima apresentação do produto, mas falha miseravelmente no contorno de objeções do cliente;
• Elimina aqueles feedbacks vagos (tá indo bem / tá indo mal) valorizando o liderado nos pontos em que está desempenhando bem e apontando com clareza onde ainda precisa melhorar;
• Indica a ação gerencial específica a ser tomada, sem subjetividades.

Podemos ajudar você a se livrar da correria e adotar uma gestão proativa para aumentar em 30% o desempenho da sua equipe. Conheça a mentoria para modelagem gerencial neste link >

Foram 3 DIAS de muito aprendizado, vivências e descobertas incríveis com essa turma fantástica de líderes da Toli Distribuidora.

Neste workshop, nosso principal objetivo é treinar diálogos capazes de encontrar a causa raiz do baixo engajamento e desempenho dos liderados para otimizar seus resultados. Conhecimento essencial para qualquer gestor de equipes que deseja atingir e superar suas metas. 

Falar sobre liderança, hoje em dia, é como mergulhar num rio tóxico do qual você sairá sem vida ou, na melhor hipótese, infectado.

Se você é um gestor ou dono de negócio e quer saber por que afirmo isso, sugiro acompanhar atentamente o que vou relatar nas próximas linhas.

Desde o final de 2010 decidi dedicar minha carreira exclusivamente ao fenômeno da liderança nas organizações e a ajudar donos de negócios e gestores a entrarem num ciclo virtuoso de engajamento → desempenho → resultados das equipes.

Nesse período, a UNANI.ME - consultoria que fundei para servir exclusivamente a esse propósito - já envolveu mais de 2400 gestores em treinamentos, workshops e palestras presenciais e online. Nossos clientes mais aplicados já obtiveram conquistas como a duplicação do seu faturamento a cada ano, aceleração do crescimento para abrir novas unidades entre outros resultados fenomenais.

Então, qual o problema de continuar falando sobre #liderança?

Infelizmente, a cada dia que passa, o mercado de treinamentos para líderes vem sendo contaminado por toda categoria de aventureiros. Pessoas que leem dois livros da moda ou fazem um curso de final de semana se posicionam na internet como verdadeiros especialistas no tema. Daí aparecem as fórmulas mágicas e soluções instantâneas que prometem (mas não cumprem) solucionar o complexo problema da relação líder-liderado no trabalho.

A contaminação é tanta que, dentro desse ambiente turvo, os profissionais sérios e competentes precisam lutar contra a correnteza para conquistar a confiança de clientes potenciais cada vez mais descrentes e confusos (e com razão!) sobre as reais possibilidades e soluções que as capacitações oferecem.

Para você ter uma ideia, em reuniões com RHs ou donos de negócios, eu invisto mais tempo falando o que nossa solução NÃO É do que realmente é. E ela oferece muito mais do que o esperado se for compreendida além da leviandade das pílulas mágicas que são tão atrativas, porém não tratam as verdadeiras causas.

Não é à toa que 75% dos contratantes de treinamentos de liderança ficam frustrados com os resultados, segundo pesquisa divulgada na Harvard Business Review. Talvez você mesmo já tenha passado por isso.

Por esse motivo, assim como as carpas pulam para fora do rio quando estão estressadas com a má qualidade da água ou com algum parasita grudado no seu corpo, decidimos “pular fora” da #liderança. Claro que o tema é e continuará sendo vital para as organizações por buscar a funcionalidade na relação líder-liderado, contudo é exatamente por conta de tal subjetividade que os oportunistas têm encontrado suas chances de sobrevivência.

Assim, a partir de agora, adotamos a #gestão como nosso tema central. Gestão dá pouca (ou nenhuma) margem a dúvidas. Trata-se de alcançar resultados. Gestão de equipes abarca nossa atual metodologia de desenvolvimento de lideranças e declara um viés mais pragmático.

Nossa nova proposta é simples e clara: ajudar empresas a vencer a inércia, acelerar o crescimento e faturar mais. Sem subjetividades.

Temos certeza de que nadaremos em águas mais limpas.

E você, concorda ou não com o nosso posicionamento? Deixe sua opinião nos comentários. Gostaria muito de saber seu ponto de vista.

Grande abraço,
Ricardo Mallet

Ps.: se quiser conhecer mais a fundo nossa nova proposta, te convido a clicar aqui.

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Tenta imaginar UM VENDEDOR QUE "TRAVA" quando ouve uma objeção do cliente, ou um operador de máquina que, mesmo sabendo fazer, não aumenta o ritmo da produção COM MEDO DE ERRAR... ⁠
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Pois é, diretoria! A INSEGURANÇA DO FUNCIONÁRIO PODE CUSTAR CARO. E muitos donos de empresa nem ao menos estão cientes disso porque raramente o colaborador vai revelar essa fragilidade. Então, como resolver esse problema aí no seu negócio?⁠
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A primeira ação é deixar claro qual O RESULTADO ESPERADO do trabalho porque isso faz com que o funcionário entenda suas prioridades de entrega e reduza sua ansiedade.⁠
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A partir daí, tenha UM MÉTODO SUFICIENTEMENTE CLARO para que o colaborador saiba como fazer. A falta de clareza do método é fonte de insegurança até mesmo dos mais ousados.⁠
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COLOCAR AS PESSOAS CERTAS NO LUGAR CERTO também é um fundamento que ajuda a reduzir inseguranças porque, quando as pessoas têm um perfil aderente às suas funções, isso contribui com seu RITMO DE APRENDIZAGEM e consequentemente na conquista da autoconfiança para a execução das tarefas.⁠
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Também é importante o gestor ESTAR PRÓXIMO DO LIDERANDO durante sua rotina de trabalho para identificar pontos de dificuldade, tirar dúvidas e incentivar os acertos.⁠
⁠
Finalmente, o FEEDBACK DE INCENTIVO (e mesmo o corretivo) ajudam a pessoa a conquistar maior autoconfiança para entregar resultados superiores e sustentáveis.⁠
⁠
Estas ações gerenciais, quando aplicadas com consistência, farão com que sua equipe trabalhe com muito mais autoconfiança e a certeza de estar fazendo um bom trabalho.⁠

Pense nisso e bons negócios!

"A primeira regra do gerenciamento é a delegação. Não tente fazer tudo sozinho porque você não pode."
(Anthea Turner)

Concordo em partes com a frase. Não considero que DELEGAR seja a primeira regra do gerenciamento mas, sim, uma PRIMEIRA CONQUISTA a ser alcançada por um gestor de equipes.⁠
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De nada adianta querer delegar sem antes construir uma base sólida na sua gestão. Por isso, mando aqui algumas DICAS PARA VOCÊ DELEGAR EFICAZMENTE.⁠
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1. Só delegue para quem tem competência e comprometimento.⁠
2. Para comprovar competência e comprometimento, avalie o desempenho do liderado.⁠
3. Na falta de competência e comprometimento, providencie educação e treinamento.⁠
4. Delegar não é sinônimo de abandonar: continue observando e monitorando o desempenho.⁠
5. O que você delega é a tarefa e não a responsabilidade pelo resultado final.⁠

Pense nisso e bons negócios!
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METAS PRIORITÁRIAS são aqueles objetivos estabelecidos para a área sob a sua responsabilidade que estão diretamente relacionados aos resultados econômico-financeiros finais e à execução da estratégia da organização.⁠
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Uma META é REALISTA quando oferece um alto desafio para o qual o liderado tem competência suficiente para enfrentar. Portanto, trata-se de considerar constantemente o relacionamento entre o desafio imposto e a habilidade exigida.⁠
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Daniel Pink, em sua obra Motivação 3.0, explica que a motivação intrínseca depende de 3 fatores: autonomia, excelência e propósito. Esse último fator está diretamente relacionado com o estabelecimento de uma meta relevante. Uma META é RELEVANTE quando representa a realização de um objetivo de elevada importância para o cliente, a sociedade e/ou a equipe segundo a ótica do liderado.⁠

Pense nisso e bons negócios!

"Más decisões tomadas com boas intenções, ainda são más decisões." (James C. Collins)

"O caminho do inferno está pavimentado de boas intenções." Aprendi essa máxima atribuída a São Bernardo de Claraval a duras penas.⁠
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Quantas vezes na vida camuflamos nossa ingenuidade (pra não dizer estupidez) atrás da cortina da "boa intenção". Dizemos coisas como "ao menos a intenção foi boa" ou "eu só queria ajudar...". Autoengano! Isso só nos dá a falsa permissão para sermos descuidados, inconsequentes e irresponsáveis.⁠
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Um líder deve assumir responsabilidades. Aliás, se há algo que diferencia um líder de um seguidor é a assunção da responsabilidade pelos resultados do trabalho do grupo.⁠
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Se você está na posição de comando em uma empresa, sua responsabilidade é gigante. Muitas vidas dependem de você. Por isso, mantenha-se lúcido a cada passo da jornada.

Pense nisso e bons negócios. ⁠
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