Tem gestor que acredita que quanto mais ocupado o funcionário estiver, mais produtivo ele será. Mas uma pesquisa realizada pela FranklinCovey comprovou justamente o contrário: quanto mais metas atribuímos, menos metas serão atingidas com excelência. Veja os números.
Se você atribuir até 3 metas ao liderado, ele poderá atingir todas com excelência. De 4 a 10 atribuições, a excelência será atingida em apenas 1 ou 2 metas. Agora, se você fizer questão de ocupar mesmo o funcionário, atribua logo 11 metas ou mais, por que aí... a excelência cairá a ZERO! Seja um líder diferenciado! Dimensione a carga de trabalho da sua equipe. Atribua a cada liderado suas metas mais importantes (3 no máximo!) com a segurança de que haverá tempo suficiente para atingi-las com excelência. Assim, sua equipe conseguirá direcionar o foco da execução para garantir qualidade onde a empresa mais precisa. Faça isso. Lidere AGORA!
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As empresas premiadas pela Exame como as melhores do Brasil cresceram 10 vezes mais que a taxa de expansão do PIB em 2012. Mas o que será elas fazem para alcançar esse resultado? Quer saber? Elas investem pesado para oferecer as melhores condições de trabalho.
Na visão das melhores empresas, economizar às custas do bem-estar do funcionário é uma falsa economia, pois quem administra as finanças com uma mentalidade mesquinha acaba pagando caro com a baixa produtividade, o absenteísmo e a rotatividade. Seja um líder diferenciado! Invista nas condições de trabalho da sua equipe. Verifique se os recursos materiais e o ambiente físico podem ser aprimorados para um melhor desempenho e maior produtividade. O que estiver ao seu alcance, faça imediatamente! Mesmo investimentos maiores poderão caber no orçamento se você fizer um planejamento financeiro adequado. Assim, você terá um time mais satisfeito e, comprovadamente, um negócio mais lucrativo. Faça isso. Lidere AGORA! Nas empresas, apenas 20% das pessoas consideram ter oportunidade de fazer todos os dias o que fazem de melhor. Este é mais um dado alarmante das pesquisas do Gallup: 80% dos colaboradores consideram que seus talentos são desperdiçados pela empresa.
O gestor que não sabe colocar as pessoas certas no lugar certo falha no aproveitamento do capital humano, causando desmotivação e prejudicando os resultados do processo. Seja um líder diferenciado! Identifique e desenvolva as competências da sua equipe. Liderado competente é aquele que sabe e quer fazer muito bem o seu trabalho. Por isso, identifique nas pessoas suas aptidões natas porque elas tendem a querer fazer o que flui com naturalidade. E desenvolva-as através de treinamento eficaz para também garantir o saber fazer. Assim, sua equipe trabalhará melhor, mais rápido e com aquele engajamento que faz toda a diferença. Faça isso. Lidere AGORA! Imagine que vantagem competitiva sua empresa teria se pudesse reduzir em até 20% os custos operacionais! Faça as contas. Interessa? Segundo pesquisas do Gartner Group, essa é uma realidade viável para as empresas que adotam o Gerenciamento de Processos.
Só que essa realidade ainda está muito distante para a maioria das empresas onde o gestor não tem sequer a definição dos métodos de trabalho. Resultado? Produtividade baixa, desperdícios e muita reclamação de clientes. Seja um líder diferenciado! Defina e documente os métodos de trabalho da sua equipe. Planejar para melhorar resultados com menor custo é um passo imprescindível do gerenciamento de processos. Se você gerencia produção, por exemplo, defina etapas como: recebimento, montagem, inspeção e embalagem. E, em cada etapa, descreva detalhadamente COMO fazer. Assim, seus liderados terão um guia claro para entregar resultados com qualidade e com o menor custo para a sua empresa. Faça isso. Lidere AGORA! Dá pra imaginar como alguém conseguiria liderar um time de futebol no qual 7 dos 11 jogadores não sabem onde fica o gol adversário? Pois é! Foi o que revelou uma pesquisa do Gallup: 67% dos colaboradores não sabem o que se espera deles no trabalho. Ou seja, falta meta!
Infelizmente, tem gestor que é guiado pelo lema “você pode não saber porque está apanhando, mas eu sei porque estou batendo!” Sem uma meta clara e acordada com a equipe, as pessoas até trabalham, mas sem foco em resultados. E com um time assim, amigo, não tem empresa que ganhe o jogo. Seja um líder diferenciado! Clarifique as metas da sua equipe. Informe a cada liderado o que ele deverá entregar, em qual prazo e com que critérios os resultados serão medidos. Assim, sua equipe trabalhará com foco e com a certeza de estar fazendo o que é realmente importante para o sucesso do seu negócio. Faça isso. Lidere AGORA! Por Ricardo Mallet* Com tantas informações, insights e palpites que dispomos após o advento da era digital, não é tarefa fácil saber que opinião seguir para melhor administrar uma empresa. Até mesmo porque nenhum indivíduo detém todas as respostas para o sucesso nos negócios. Mas quando o assunto é Jack Welch fica impossível desconsiderar suas ideias nas mais diversas áreas de uma organização. O CEO que liderou a General Electric por 20 anos, nomeado pela revista Fortune como o Gerente do Século, demonstra ter opiniões contundentes no que diz respeito ao real papel da área de RH. Em entrevista para a Endeavor Brasil, quando questionado se existe uma forma de medir a eficácia da área de RH, Welch define o indicador mais relevante: o número de líderes formados na empresa. Sem papas na língua, diz que “se o seu RH só está fazendo piqueniques ou newsletters você está morto!” Prestando atualmente consultoria para um grupo selecionado de CEOs dos 500 da Revista Fortune, Jack Welch considera a pesquisa como um dos grandes modos de se gerenciar. Alerta, porém, que a área de RH deve se ocupar com as perguntas certas pois questionar sobre a qualidade da comida oferecida na cantina ou o espaço no estacionamento não ajudarão verdadeiramente a empresa a atingir seus objetivos. É algo sobre o qual precisamos refletir: por que a área de recursos humanos não se ocupa com questões estrategicamente prioritárias? Bem, não sou nenhum Jack Welch mas também tenho minhas opiniões. Trabalhando com treinamento e consultoria em liderança pude observar a dinâmica de poder e responsabilidade que impera em várias empresas brasileiras e me arrisco a afirmar que o maior causador desta falta de foco estratégico é o próprio empresário. Sua visão reacionária sobre o papel do RH faz com que as tarefas da área fiquem limitadas a iniciativas operacionais e eventuais “perfumarias”. Questões estratégicas como a eficácia dos gestores no engajamento dos colaboradores são totalmente desconsideradas, causando um ciclo vicioso no qual medidas reativas e superficiais acabam por aumentar ainda mais a desconfiança e a desmotivação das pessoas. Em consultorias, ao aplicarmos uma medida de engajamento dos liderados, coletamos um considerável volume de informações relevantes para auxiliar o RH a avaliar a eficácia das lideranças e, consequentemente, auxiliar os gestores na melhoria de suas competências. De forma clara e objetiva, os números têm demonstrado o quanto as empresas estão pecando pela falta de avaliação de seus líderes e a real necessidade de uma capacitação competente para que saibam lidar com as questões motivacionais recorrentes no dia a dia dos colaboradores. O quadro preocupa pois tal carência acaba desencadeando sérios problemas para a atração e retenção de talentos, recursos que nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de desperdiçar nos dias atuais. Voltando às palavras de Jack Welch: “O RH é secundário em muitas empresas pois só cuida de benefícios, piqueniques, newsletters, aniversários. Toda essa bobagem. Nada sobre liderança!” Se quiser saber mais sobre como capacitar os líderes da sua empresa, convido você a conhecer o nosso Curso de Liderança in Company neste link. * Ricardo Mallet é diretor da Unani.me. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 20 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®. Profissionais de Recursos Humanos desempenham, cada vez mais, funções voltadas para a gestão de pessoas
A terminologia e a real atribuição do Departamento de Recursos Humanos (RH) nas organizações evoluíram e, com isso, os especialistas nessa área são praticamente unânimes: o novo perfil desse setor se tornou muito mais estratégico do que operacional. Isso porque o antigo “DP” (Departamento de Pessoal), que tinha, entre outras atribuições, o pagamento da folha, o recrutamento e a seleção, a admissão ou a demissão de um funcionário, hoje vai além disso. Com os seus desdobramentos, foram criadas diversas nomenclaturas: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Talentos Humanos, entre outras. Em muitas empresas, houve até a separação da área contábil/administrativa, que cuida da parte operacional, e o setor de RH, em que foram abertas ações para o desenvolvimento da gestão de pessoas, em busca de resultados. Conforme o gerente da Michael Page no RS, Murillo Lima, essa transformação resulta de uma demanda do mercado. “O profissional de hoje não é mais carreirista. Ele está mais disposto a mudar”, explica. Outro ponto deve-se à maior concorrência, que acirra a competição e isso faz o RH buscar profissionais mais qualificados e que atendam às expectativas da empresa. Na avaliação do consultor da Leadera - soluções em liderança, Ricardo Mallet, não adianta ter novas nomenclaturas se não ocorrer mudança na mentalidade da alta direção. “Inteligência, por exemplo, em uma empresa, tem muito valor. É preciso decodificar isso”, destaca, ao lembrar que o atual Departamento de RH precisa ser mais estratégico e menos operacional. Na opinião de Mallet, as empresas têm dificuldades em transformar pessoas em grandes talentos. “Os administradores ainda são cartesianos”, observa e, para ele, isso deixa o RH engessado na hora de colocar as pessoas certas no lugar certo. De acordo com o presidente da ABRH-RS, Pedro Luiz Fagherazzi, os conceitos mudaram e as pessoas também. Ele exemplifica que antigamente o pagamento era destinado a mão de obra, pois o trabalho era mais braçal. Hoje em dia, paga-se mais pelo conhecimento, pela inovação, produtividade e criatividade. Com o advento da cultura digital, há mais espaço para trabalho em equipe e a troca de conhecimento entre as pessoas. “Hoje, as pessoas querem opinar e participar”, diz. Safra qualificada Ao chegar ao Brasil, em 1998, a multinacional francesa Timac Agro, voltada para a elaboração de fertilizantes, contava com um Departamento Pessoal mais voltado às questões operacionais (pagamento de folha, contato com sindicatos, relações trabalhistas), entre outras questões administrativas. À medida que o grupo foi crescendo no país, o Departamento de Recursos Humanos também evoluiu e hoje possui um papel estratégico na organização, revela o diretor de Recursos Humanos, Ricardo Alves. Segundo ele, no momento em que a empresa percebeu que já havia consolidado as suas áreas industriais e operacionais, foi o momento de buscar, no mercado, gestores que atendessem às demandas da corporação e, que além da competência técnica, soubessem lidar com pessoas. Para Alves, era fundamental criar um ambiente sadio para trabalhar e não apenas um local para “a sobrevivência”. Com isso, além do setor responsável pela parte operacional, a empresa condicionou o RH em seu planejamento estratégico. Segundo o diretor de RH, a ideia era descentralizar e delegar mais funções. A arte de ouvir as pessoas e de desenvolver ações voltadas para os colaboradores também foi adotada pelo Grupo Artecola, no município de Campo Bom. “A área de Desenvolvimento Humano deve ser estratégica e não operacional”, salienta o diretor de Desenvolvimento Organizacional do Grupo Artecola, Ronaldo Baptista. Ele defende ainda a criação de ambientes salutares e de oportunidades para os colaboradores. “Isso melhora o clima organizacional e o alcance de metas”, analisa. Para atingir resultados, Ronaldo disse que uma das ações foi a adoção de consultorias internas de Desenvolvimento Humano, que atuam e atendam às expectativas dos funcionários junto às unidades de negócios. Esse foi um segmento que teve expressividade nos últimos dois anos. As iniciativas e os investimentos nas pessoas já refletem nas conquistas da empresa, que vem sendo agraciada com prêmios, além de ser apontada como uma das melhores companhias para se trabalhar, afirma Baptista. Liderança, comunicação, trabalho em equipe Para saber a importância das pessoas em uma organização, basta analisar a posição do RH na estrutura organizacional, explica o presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RS), Pedro Luiz Fagherazzi. “Se estiver um nível abaixo da presidência, elas realmente fazem a diferença”. Ele ressalta que o mais importante para o atual RH é criar um ambiente de trabalho para que as pessoas possam exercer seus talentos. “Há tempos, sobrava mão de obra; hoje, falta. Precisa criar essa cultura acolhedora para atrair os melhores”, ensina. Além de um local agradável e limpo para trabalhar, máquinas adequadas e modernas, Fagherazzi defende outro ponto primordial: “É fundamental ainda gostar de pessoas”, acrescenta. Essa paixão também é compartilhada pela diretora da Siga Consultoria Empresarial, Tiziana Boll. Conforme ela, existem diversas maneiras de reter orçamento ou de investir em algumas ações, tudo vai depender do que é importante para aquele determinado grupo. “A empresa deve descobrir o seu caminho, conhecer seus funcionários, suas necessidades e demandas”, observa. Tiziana também aposta no desenvolvimento do líder, pois esse profissional servirá de intermediário entre a equipe e a direção. Além da liderança, Tiziana ainda destaca: comunicação, trabalho em equipe e proatividade. Esses ingredientes, com certeza, na sua avaliação, contribuem para bons resultados. “É preciso desenvolver pessoas para que elas tenham aquele brilho no olho”, aponta. Para isso, sugere capacitação e coaching. “A empresa também deveria enxergar o RH como investimento a médio e longo e não como um custo”, defende ela. Líder é estratégico A responsabilidade de definir as pessoas para os processos não é do Recursos Humanos e, sim, do gestor, afirma o consultor Ricardo Mallet, da Leadera - soluções em liderança. Para ele, esse profissional é quem deve fazer a seleção minuciosa, além de gerenciar processos e pessoas. “Ao conhecer bem o processo, ele saberá o perfil de que precisa admitir”, salienta, ao defender que o RH pensa estrategicamente e segue monitorando o desempenho dos colaboradores. Com isso, o profissional estará atendendo à necessidade da empresa e irá contribuir para a geração de resultados positivos e, sobretudo, do lucro. Os investimentos nas lideranças também são defendidos pelo presidente da Associação Brasileira dos Recursos Humanos, seccional RS (ABRH-RS), Pedro Luiz Fagherazzi. “É preciso investir no líder, pois é ele quem define o restante.” Mas como mantê-lo em uma empresa? Aos poucos, as organizações começaram a entender que a realização de um funcionário estava muito além do recebimento do salário e de alguns benefícios, complementa Leandro Milani, gerente da regional RS da Randstad, uma das maiores consultorias do mundo voltada à seleção e administração de pessoas. Com a evolução do mercado, o Recursos Humanos despertou para a importância do relacionamento com o colaborador e da realização de ações que lhe proporcionassem bem-estar. Além disso, Milani destaca que foram criados programas e incentivos nas empresas voltados às pessoas. “Nesse sentido, o RH é estratégico, pois propicia retenção dos talentos, redução de custos e despesas com desenvolvimento e baixa rotatividade (turnover)”, observa. Colhendo bons frutos Com o objetivo de investir cada vez mais nas pessoas, a unidade de Caxias do Sul da Seara, do Grupo Marfrig, buscou reestruturar sua área de Recursos Humanos. A estratégia, adotada em todas as unidades no país, foi centralizar a parte voltada para contabilidade e administração na matriz de Itajaí (SC). Com a modificação, o setor de Recursos Humanos passou a ter a responsabilidade e o compromisso de trabalhar com as pessoas. Segundo a coordenadora de RH da Seara em Caxias do Sul, Claudia Luiza Fontana, ainda há alguns processos feitos nas unidades que envolvem folha de pagamento, férias, mas representam o mínimo necessário. Segundo ela, a prioridade é a capacitação de gestores para que se tornem líderes de pessoas. “Eles são responsáveis por um setor da fábrica e devem promover ações que melhorem o clima laboral, buscar vínculo com os funcionários e atender às suas demandas. Isso é ser líder e não chefe, como era antigamente”, observa. Claudia destaca que mudar uma cultura organizacional não é tarefa fácil, mas é compensatória. Para isso, foram instituídos programas de RH e Gestão de Pessoas, como o Liderança Diferenciada, metodologia da Souza Rocha Soluções Educacionais, e houve ainda busca de capacitação no Senai. Foi implantado também o Plano de Desenvolvimento Individual do Funcionário, com o qual se busca um feedback do colaborador, tentando descobrir quais são suas metas, desejos e realizações. A empresa dispõe ainda do Seara Portas Abertas, o Seara Família, o Gestão Participativa e o Programa de Pronunciamento Mensal. Análises de mercado Pesquisa realizada pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração (2011) constatou os cinco principais desafios para o setor de recursos humanos até 2015: alinhar a estratégia de gestão de pessoas às estratégias de negócio; alinhar as pessoas, desempenho e competências humanas às estratégias de negócio; o desenvolvimento e a capacitação dos gestores; reter os atuais talentos e os potenciais; buscar o comprometimento da alta direção com gestão de pessoas. Em contrapartida, levantamento recente da Hay Group aponta que 34% das companhias consultadas acreditam que o RH tem uma importância estratégica. E 40% consideram que a medição do trabalho está alinhada com os processos de gestão. Entre os principais problemas para justificar a dificuldade de atuação do Departamento de Recursos Humanos estão o desalinhamento entre o lado humano e o negócio da companhia, a forma de medição do trabalho e a gestão de talentos. Reportagem: Simone Lopes Fotografia: Paulo Nunes, Ricardo Giusti Edição: Janine Souza Fonte: http://www.correiodopovo.com.br/blogs/planodecarreira/?p=377 Por Ricardo Mallet* Ferreira era um profissional dedicado. Levava a sério seu trabalho e sempre fez questão que as coisas fossem executadas da melhor forma possível, sem erros, precisas. Seu evidente comprometimento com a qualidade não demorou a gerar ótimos resultados em sua área e Ferreira passou a lograr de um grande respeito por parte da diretoria. Apesar da dedicação excessiva, sobrava tempo até para tomar uma cervejinha com os colegas no final do expediente. Tudo ia bem. Alto comprometimento = alta produtividade = metas alcançadas. E a empresa cresceu. Agora, para dar conta da demanda, foram contratados mais três colaboradores para trabalhar na mesma área de produção do Ferreira. Três novatos precisando de treinamento e supervisão. Adivinha quem foi promovido para liderar esse povo? Ferreira, é claro! Afinal, ninguém era mais competente e comprometido. Juntamente com um aumento de salário, ele recebeu um tapinha nas costas e três bocas para alimentar. Ferreira assume a responsabilidade e, como é sua característica, passa a exigir e cobrar perfeição em todas as etapas da produção. Preciosista, impaciente e intolerante ao erro, acredita que ninguém conseguiria fazer melhor do que ele. Sua grande competência técnica, antes vantajosa, representa agora uma enorme armadilha. Ferreira experimenta verdadeiras dificuldades para educar e treinar sua equipe e não consegue compreender porque seus liderados não executam com a mesma maestria que ele sempre valorizou. Dentre os três, apenas Gomes demonstrava alta competência e comprometimento com a qualidade. Mesmo assim, o resultado médio da equipe não era suficiente. Baixo comprometimento = baixa produtividade = metas não alcançadas. Adeus cervejinha no final do expediente. Ferreira passou a se ocupar com “pepinos”, “incêndios” e recorrentes relatórios de produção. O que aconteceu? A empresa perdeu um excelente técnico e ganhou um líder em apuros. Ferreira não brilhava mais aos olhos da diretoria. Era um problema, uma pedra no sapato. Os resultados de sua área eram pífios e a empresa precisou cortar custos. Adivinha o que vem a seguir? Juntamente com uma carta de demissão, Ferreira recebeu uma caixa de papelão para levar seus pertences e a incumbência de indicar um novo supervisor. Gomes era certamente a melhor opção. Afinal, era o mais competente da equipe. Num ato final de comprometimento e dignidade, Ferreira despede-se de Gomes com um incentivo: “Parabéns! Você é líder. Agora, se vira...” Esta é uma história baseada em fatos reais. Qualquer semelhança com a realidade não é mera coincidência. Enquanto as empresas não aprenderem a selecionar e treinar seus próprios líderes, talentos serão desperdiçados e resultados comprometidos. Apesar da competência técnica ser importante para um líder eficaz, a liderança exige o desempenho de outras competências; e isso só se alcança com seleção criteriosa, educação e treinamento, não apenas com um aumento de salário. Será que na sua empresa essa história se repete? Se quiser saber mais sobre como ser um líder efetivo, conheça nosso serviço de mentoring para líderes. * Ricardo Mallet é diretor da Unani.me. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 20 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®. Hoje estava pensando no quanto algumas religiões, cultos e seitas são eficientes em ajudar as pessoas a mudar certos hábitos nocivos. A técnica consiste em informar ao seguidor que seus comportamentos inadequados são fruto da obra do Demônio e que, para libertar-se, ele precisa ser exorcizado ou negar o Diabo em sua vida. A partir de uma fé profunda do seguidor mais alguns rituais curativos, o indivíduo consegue libertar-se de vícios como o álcool, o jogo, a agressividade contra a família etc. Antes de pedir ajuda para a religião, entretanto, a mesma pessoa acreditava em algo diferente: o inimigo era ele mesmo. E, enquanto acreditava nisso, não se via com forças o suficiente para vencer a si próprio. Agora vem o surpreendente: a partir do momento em que acredita ser o Diabo o seu oponente, reúne forças suficientes para lutar e triunfar. Isso me faz questionar se nós, bem lá no fundo, acreditamos ser mais fortes do que o próprio Diabo! Pense nisso. Bom final de semana. Por Ricardo Mallet * O cenário atual no mundo dos negócios tem colocado grande responsabilidade nas mãos dos líderes ao exigir a formação de equipes compostas por gerações, culturas e nacionalidades tão distintas. Somado a isso, objetivos audaciosos e prazos cada vez mais curtos para a conclusão dos projetos tornam imensamente complexa a tarefa de integrar e alinhar o capital humano que precisa, mais do que nunca, trabalhar de forma sinérgica. Neste artigo, vamos conhecer e analisar os principais desafios que o gestor deve enfrentar e vencer para desenvolver uma equipe, e os conceitos e técnicas que dão suporte à liderança quando exercida em grupos de trabalho. No livro O gerente minuto desenvolve equipes de alto desempenho, BLANCHARD, CAREW e PARISI-CAREW (1995, p.17) estimam que 50 a 90% do tempo da maioria dos gerentes é empregado em algum tipo de atividade de grupo com duas ou mais pessoas. Mas será que os gestores estão capacitados para atuar nessas situações? A formação e a liderança de equipes de trabalho passa, inevitavelmente, por períodos turbulentos repletos de incertezas e conflitos. O descontrole resultante do processo faz com que o gestor, muitas vezes despreparado para lidar com variáveis subjetivas, tenha grande dificuldade para integrar as pessoas e desenvolver a maturidade do grupo. Para avançarmos nesse tema tão importante, vamos, primeiramente, compreender a distinção entre os termos “grupo” e “equipe”. Grupo é diferente de equipe. O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, onde cada um se preocupa com o seu próprio alvo. A equipe, ao contrário, trabalha por uma causa maior: um projeto coletivo. A equipe reconhece as contribuições individuais e vibra com o resultado total. (GRAMIGNA, 2002, p. 122) Fica claro, portanto, que liderar uma equipe significa promover tanto a maturidade dos seus integrantes quanto das relações de poder entre os mesmos. Nesse sentido, o líder precisará enfrentar e vencer dois desafios fundamentais que fazem parte do processo de desenvolvimento dos grupos de trabalho:
Desafio 1: empoderar os liderados para assumirem a autogestão “Você nunca, jamais terá uma equipe empoderada e autodirigida, a não ser que o gerente esteja disposto a compartilhar o controle.” (BLANCHARD; CAREW; PARISI-CAREW, 1995, p. 97) Você imaginaria ver um treinador entrando em campo para fazer o trabalho do seu time? A mentalidade - tão comum entre alguns perfis de gestores - do “deixa que eu faço” ou “quem manda melhor faz” é, assim, altamente perniciosa para a construção de equipes empoderadas e autogeridas. De fato, quanto mais o líder assume as responsabilidades devidas aos liderados, menos responsáveis eles serão. Como responsabilidade e poder formam uma díade inseparável, ao exigir a primeira é obrigação do líder oferecer a segunda. Uma equipe empoderada é mais rápida sem perder sua eficácia. Toma decisões assertivas dispensando, na maioria dos casos, a opinião e a aprovação do líder. Mas como construir uma equipe assim? O empoderamento e a autogestão numa equipe não ocorrem como resultado de um ato isolado. Eles são as consequências de esforços contínuos do líder em conduzir seu grupo através de quatro estágios de desenvolvimento - comuns a praticamente todos os grupos de trabalho - conforme modelo proposto por BLANCHARD, CAREW e PARISI-CAREW (1995, p. 70). Vejamos quais são eles. Os 4 estágios de desenvolvimento de grupos
Desafio 2: garantir que o grupo evolua do conflito para a sinergia. Segundo SOUZA (2010, p. 124), o conflito surge quando há um “desacordo resultante de informações e preferências pessoais diferentes” enquanto a sinergia é quando “o resultado do grupo é melhor do que os resultados individuais”. Percebemos, portanto, que a sinergia é o verdadeiro modus operandi de uma equipe pois proporciona resultados que não podem ser alcançados individualmente. Mas como fomentar a sinergia em uma equipe? A partir de experiências com jogos cooperativos, BROTTO (1997, p. 59) elenca alguns fatores que facilitam o desempenho dos grupos de trabalho. São eles: clareza de objetivos; solidariedade; confiança e respeito mútuo; comunicação aberta; cooperação; “parar para pensar”; criatividade; liderança de todos; paciência. Tendo como base os fatores elencados por Brotto e a experiência pessoal em liderar grupos, sintetizamos oito conceitos práticos que o líder deverá observar para conduzir o grupo do conflito para a sinergia. Os 8 conceitos (8Cs) para fomentar a sinergia nas equipes: C1. Consciência C2. Comunicação C3. Cooperação C4. Coordenação C5. Convergência C6. Confiança C7. Companheirismo C8. Criatividade Vamos, agora, conhecer cada um desses conceitos e como o líder deverá agir para desenvolvê-los. C1. Consciência
CONCLUSÃO Como vimos, a liderança em uma equipe exige conhecimentos, habilidades e atitudes para lidar, principalmente, com o subjetivo. Visões, crenças, valores e sentimentos individuais criam uma miscelânea que é, ao mesmo tempo, importante e crítica para o funcionamento do grupo. Nessa situação, o líder deve desenvolver a maturidade dos liderados para que, juntos, assumam sua autogestão e, ao mesmo tempo, administrar os conflitos levando o grupo ao funcionamento sinérgico. Identificar o estágio de desenvolvimento da equipe e aplicar o estilo de liderança compatível é a técnica que visa induzir uma resposta comportamental em direção à maturidade. A aplicação dos oito conceitos propostos, através do comportamento do líder, são táticas que visam a administração do conflito em busca da sinergia da equipe. Acreditamos que o conhecimento e a prática desses conceitos proporcionarão uma competência bastante elevada ao gestor que deseja desenvolver e liderar uma equipe de alto desempenho. * Ricardo Mallet é diretor da Unani.me. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 20 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BLANCHARD, Kenneth; CAREW, Donald; PARISI-CAREW, Eunice. O gerente minuto desenvolve equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: Record, 1995. BROTTO, Fábio Otuzi. Jogos cooperativos: se o importante é competir, o fundamental é cooperar! Santos: Projeto Cooperação, 1997. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Makron Books, 2002. SOUZA, Celso de Souza e. Manual do Líder Diferenciado (versão 10.1). Blumenau: 2010. Por Ricardo Mallet * “Seu negócio pode ter todas as vantagens do mundo, fortes recursos financeiros e um ótimo posicionamento no mercado, mas se a Liderança falhar, todas essas as vantagens não servirão.” Manfred Kets de Vries Em pesquisa feita pela HSM e Empreenda Consultoria apresentada em abril de 2011 com o título “Sonhos e pesadelos dos líderes empresariais brasileiros”, 71% dos 687 executivos entrevistados afirmaram que suas empresas não possuem líderes na quantidade e qualidade suficientes para sustentar a estratégia de crescimento nos próximos 3 anos. Na edição anterior da mesma pesquisa, 63% dos entrevistados afirmaram a falta de líderes, o que representa um crescimento de 8% na percepção do problema em apenas um ano. Neste artigo, vamos discorrer sobre uma das mais importantes estratégias para suprir a carência de líderes nas empresas: a capacitação. Um curso de liderança, quando se compromete a oferecer ferramentas para auxiliar o RH da empresa a atuar de forma estratégica, pode oferecer contribuições significativas para o aumento do engajamento das pessoas, refletindo positivamente nos principais indicadores do negócio. Primeiramente, vamos identificar a causa raiz do problema. Depois, os responsáveis pela mudança. Finalmente, conheceremos quais resultados uma competente capacitação de líderes pode oferecer para a sua empresa. Onde foram parar os líderes? Hoje, tem se falado do “apagão da liderança”, expressão sugestiva que nos faz refletir sobre a falta de brilho de líderes e também de liderados no mundo corporativo. O dia a dia de trabalho, na maior parte das empresas, tem esta magia: apagar o talento de quem quer que seja. Vejamos como isso ocorre. Primeiramente, as pessoas passam horas preciosas dos seus dias submetidas a situações desagradáveis, muitas vezes causadas pelos próprios líderes que são inaptos no relacionamento interpessoal e que, consequentemente, não sabem manejar diferentes perfis, treinar eficazmente e monitorar o desempenho. Pouco a pouco, aquela motivação para fazer um bom trabalho, para colocar o seu talento a serviço da missão da empresa, vai sendo consumida até virar pó. Depois, são esses mesmos “colaboradores” que serão promovidos ao cargo de gerente, supervisor, chefe etc. E o que farão? Vão, simplesmente, repetir o modelo de gestão que aprenderam. Chamo isso de “perpetuação da dor”. Do pó viemos e ao pó voltaremos... E agora? Quem poderá nos defender? Será preciso romper esse padrão cíclico. Apesar de algumas pessoas muito leais e dedicadas - mas que ocupam níveis hierárquicos mais baixos - poderem ser os agentes da mudança, quem tem maior poder (e, portanto, responsabilidade) para provocar uma intervenção é a alta direção juntamente com o apoio de um RH estratégico. A alta direção deve ter um interesse genuíno e um esforço disciplinado para desenvolver suas lideranças a partir do exemplo. Por isso, um curso de liderança, quando aplicado na empresa, deverá contar não apenas com o patrocínio financeiro da alta direção, mas também com envolvimento direto para uma mudança de cultura na gestão das pessoas. Infelizmente, é aí que está a raiz do problema. “Liderança é um artigo de luxo no planeta há milênios”. Essa é a afirmação de Léo Castelhano Bruno, professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral e membro do Comitê Organizador do Global Leadership Forum da ONU/UNESCO. O Prof. Léo Bruno comprova, em suas pesquisas apresentadas para a UNESCO, que apenas uma minoria dos CEOs das maiores corporações do planeta dispõe de um equilíbrio de valores pessoais, conceito esse que se refere a uma mentalidade equilibrada para decisões na liderança que privilegiem tanto resultados quanto pessoas, tanto controle quanto inovação. Como conclusões, seu estudo mostrou uma relação alta e positiva entre o equilíbrio de valores pessoais e a eficácia de liderança, bem como entre o equilíbrio de valores pessoais e o desempenho organizacional. Resumindo: a origem e a solução do problema está na mentalidade da cúpula. Os líderes precisam assumir uma atitude mais proativa “dando um espaço” para rever certas crenças, valores, atitudes e comportamentos tidos outrora como funcionais. Novos cenários estão exigindo líderes cada vez mais equilibrados em seu modo de atuação para engajar os colaboradores em uma estratégia competitiva e inovadora em longo prazo. Resultados esperados da capacitação dos líderes. Voltando à pesquisa de 2010 apresentada pela HSM e Empreenda, os entrevistados apontaram como principais desafios dos líderes para o futuro: 1º lugar: reter e motivar talentos (51% dos votos) 2 º lugar: executar a estratégia (42% dos votos) 3º lugar: colocar as pessoas certas no lugar certo (40% dos votos) Essas habilidades não são nenhuma novidade. Tampouco tornar-se-ão obsoletas. Elas derivam de algumas “competências universais” do exercício da liderança pois independem de lugar ou época. São necessárias em qualquer organização, seja de caçadores da idade da pedra ou de trabalhadores do conhecimento do século XXI. A boa notícia é que são competências alcançáveis por qualquer pessoa que esteja disposta a conhecer seu modelo mental a partir de ferramentas de autoconhecimento e a autodesenvolver-se colocando em prática métodos e técnicas científicos de liderança. No nosso ponto de vista, essas são algumas dentre as principais competências-chave que deverão constar numa metodologia de sucesso em um curso de liderança. Nossa experiência em treinamentos tem demonstrado que o aprendizado dos líderes nessas competências oferece um rápido aumento no engajamento das equipes e, consequentemente, na produtividade e na lucratividade da empresa. Como afirma o professor do INSEAD, Manfred Kets de Vries: “Seu negócio pode ter todas as vantagens do mundo, fortes recursos financeiros e um ótimo posicionamento no mercado, mas se a Liderança falhar, todas essas vantagens não servirão.” Se quiser saber mais sobre como capacitar os líderes da sua empresa, convido você a conhecer o nosso Curso de Liderança in Company neste link. * Ricardo Mallet é diretor da Unani.me. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 20 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®. Por Ricardo Mallet * Se você chegou a este artigo, é possível que esteja passando por um momento crítico no qual deverá tomar a decisão sobre a contratação deste ou daquele curso de liderança. Se você é o dono do negócio, estará preocupado com a eficiência do treinamento e o quanto ele poderá efetivamente ajudar a sua organização a gerar melhores resultados com o engajamento das pessoas. Se você é responsável pela área de treinamento, sua preocupação é em fazer uma boa escolha a ponto de atender às expectativas da alta direção e, ao mesmo tempo, conseguir mobilizar a equipe de gestores para sua participação no curso. Este artigo foi escrito para auxiliar você a tomar essa decisão com maior segurança e assim aumentar suas chances de êxito. Segundo o coach, consultor e metodologista educacional Celso de Souza e Souza, qualquer treinamento que venhamos a contratar deverá passar por sete filtros de qualidade, critérios indispensáveis que aumentam significativamente as chances de sucesso na contratação. São eles:
Vamos, agora, conhecer cada um desses filtros através de sete perguntas. 1. Os métodos ensinados trarão resultados? Esse primeiro filtro é, sem dúvidas, determinante para a contratação. E não estamos aqui falando de quaisquer resultados. Quando uma empresa percebe a necessidade de treinar seus líderes, há uma grande probabilidade de já estar verificando certos efeitos indesejáveis relacionados com a baixa competência no exercício da liderança. O curso a ser contratado deverá demonstrar, em sua proposta, quais ferramentas, métodos e técnicas serão ensinados com o objetivo de atenuar ou eliminar tais efeitos contraproducentes. 2. O instrutor tem comprovada competência e experiência sobre o método que está ensinando? No mercado há grande oferta de cursos de liderança ministrados por instrutores muito carismáticos e com vasta formação acadêmica em diversas áreas relacionadas à gestão empresarial. Entretanto, sua capacidade de contribuição poderá ficar muito limitada se esses não sentiram na pele o real desafio de liderar uma equipe. A experiência prática do instrutor facilita a comunicação com os participantes e ainda enriquece o aprendizado com exemplos pessoais. 3. O instrutor segue uma metodologia de ensino que garante uma aprendizagem de conhecimentos e habilidades (SABER FAZER) e, principalmente, a sensibilização sobre as atitudes (QUERER SER)? A famosa tríade da competência - conhecimentos, habilidades e atitudes (o CHA) - deve ser plenamente contemplada em um curso de liderança. Um curso prioritariamente teórico trará muitos conhecimentos sobre liderança. Um curso prático, habilidades comportamentais. Porém, se o curso não trouxer uma sensibilização para a mudança de atitudes, não conseguirá gerar impacto sustentável nas preferências e no desempenho dos participantes. 4. O curso possui processos de avaliação da aprendizagem? Quando você investe uma parte do seu orçamento mensal na educação dos seus filhos quer ter a certeza de que eles estão se esforçando suficientemente para obter o aprendizado. O mesmo deveria ocorrer quando investimos uma verba para treinar os gestores. Ao concluir o treinamento, quais os instrumentos poderão ser utilizados para avaliar a aprendizagem individual? 5. A carga horária é suficiente para o participante SABER FAZER o método? Você acreditaria se eu dissesse que ofereço um curso intensivo de 8 horas capaz de ensinar seu filho a falar japonês fluentemente? Liderança é um assunto muito complexo e de importância vital para o sucesso da implementação das estratégias empresariais. Não podemos ser levianos a ponto de contratar um treinamento, por mais reconhecido que seja, que não ofereça uma carga horária congruente com essa complexidade. Ela deverá ser suficiente para que o participante tenha total autonomia no desempenho da metodologia proposta. 6. O curso possui indicadores para comprovação de resultados? Alguns cursos de liderança tem um marketing realmente fantástico no mercado. São aclamados, ganham espaços na mídia especializada e, certamente, cobram preços proporcionais a sua fama. As pessoas que participam saem falando muito bem de tudo: das práticas, da teoria, do instrutor, das instalações e até do coffee break. Então, passados alguns dias, vem aquela pergunta: como saber se o que aprendemos está dando resultados? É nesse ponto, meu amigo, que a grande maioria das propostas falham. O curso promete verdadeiros milagres para a empresa por meio de transformações profundas no comportamento dos líderes capacitados, entretanto, não oferece instrumentos com indicadores para mensurar os resultados. Assim, como já poderíamos prever, todo o esforço de aprendizagem dos líderes rapidamente vai perdendo impulso até que... tudo volta ao “normal”. Um bom curso de liderança deverá apresentar indicadores capazes de comprovar os resultados da aprendizagem. O que queremos medir? O engajamento das equipes? A produtividade? A melhoria do clima organizacional? Como dizia Peter Drucker: o que não pode ser medido, não pode ser melhorado. 7. A relação investimento x benefício é vantajosa? Após passar a proposta do curso pelos seis filtros anteriores (e somente então) é chegado o momento de verificar se a relação investimento x benefício é vantajosa. A não ser que você seja do tipo de pessoa que não se importa em jogar dinheiro fora - e tenho absoluta certeza de que não é o seu caso - deverá certificar-se se o tipo de aprendizagem irá gerar um impacto na organização capaz de justificar o investimento feito. Esse representa, muitas vezes, um trabalho minucioso, porém importante. Muitos projetos excelentes de treinamento são barrados justamente por não conseguirem uma comprovação clara sobre o retorno do investimento. Entretanto, se o curso oferece indicadores e, ainda, cases de sucesso já comprovados, ficará muito mais fácil transpor esse obstáculo. Antes de contratar um curso de liderança, faça essas perguntas. Aplique os sete filtros e certamente você estará promovendo uma maior satisfação para os líderes treinados e melhores resultados para a sua organização. Sucesso! * Ricardo Mallet é diretor da Unani.me. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 20 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®. Por Ricardo Mallet * Segundo pesquisa publicada na revista Você RH em setembro de 2010, 97% das empresas estão enfrentando - ou percebem que em breve enfrentarão - problemas para atrair e reter talentos. Os dados são alarmantes e revelam uma percepção inequívoca de que está cada vez mais difícil conquistar o comprometimento das pessoas nas organizações. Mas qual seria a causa raiz? Deve haver alguma. Atualmente, o bode expiatório vem marcado com o nome “geração Y”. Agora é moda maquiar a incompetência relacional dos gestores atribuindo a causa da alta rotatividade ao comportamento volúvel dos jovens nascidos na década de 80 e início dos anos 90. Não estamos aqui afirmando que é fácil lidar com essa geração inquieta, irreverente e imediatista. Sabemos que não é. Entretanto, será impossível para os líderes mantê-los na empresa e desenvolver seu potencial se não tiverem a coragem de encarar a raiz do problema que, neste caso, significa olhar-se no espelho. A proposta deste artigo é, portanto, abordar a função gerencial na geração Y. Essa geração definitivamente não lida bem com a figura típica do chefe autoritário. São jovens que aprenderam a ter voz ativa em casa e na escola. Ambiciosos, buscam prazer e realização em tudo o que fazem. Como liderá-los? As características do líder da geração Y Um gestor de empresas ocupa essa posição carregando a enorme responsabilidade de gerar resultados dos processos através do comprometimento das pessoas. Ele não foi colocado no cargo para fazer as vontades dos colaboradores, sejam esses da geração X, Y ou Z. Entretanto, sem o engajamento das pessoas, não há melhoria e inovação dos processos, o que prejudica a capacidade da organização em manter-se competitiva no mundo globalizado. A competência para lidar com estas duas variáveis, processos e pessoas, mostra-se altamente complexa para a maioria dos gestores pois está relacionada com o desafio de desenvolver quatro intelectos, segundo a teoria das dominâncias cerebrais de Ned Herrmann. Roberto Lira Miranda, em seu livro Além da Inteligência Emocional, ao explorar o modelo proposto por Ned Herrmann, afirma que o líder eficaz deverá desenvolver habilidades que extrapolam o paradigma da mentalidade do gerente tradicional, excessivamente voltado a processos e resultados. É necessário equilibrar a dominância do “intelecto racional” que, em sua forma analítica de avaliar a relação custo x benefício, muitas vezes prevalece em detrimento da valorização das pessoas que é característica do “intelecto social”. Também é preciso equilibrar a dominância do “intelecto organizacional” que, na valorização do controle, é naturalmente avesso à irreverência e à inovação, características do “intelecto conceitual”. Sendo os quatro intelectos complementares e não excludentes, seu desenvolvimento equilibrado capacita o gestor a lidar com pessoas (de qualquer geração) e com a inovação sem prejudicar sua habilidade em lidar com decisões que envolvam o pensamento analítico e estruturado. Em se tratando de estilos de liderança, o que não muda nas competências do líder da geração Y é a necessidade de aplicar uma liderança situacional, conforme reza a já aclamada teoria de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Os jovens dessa geração, apesar de preferirem uma liderança mais democrática, também precisarão receber do líder um comportamento educador (diretivo ou persuasivo) quando não demonstrarem a competência necessária para participar da tomada de decisão. Entretanto, o gestor precisará aplicar redobrada atenção para não “passar do ponto” pois poderá facilmente parecer, na percepção dos liderados, um estilo autocrático, comportamento esse abominado pelos jovens dessa geração. As empresas precisam de líderes. Numa pesquisa feita pela HSM e Empreenda Consultoria foi perguntado a 687 executivos brasileiros se em suas empresas haviam líderes na quantidade e qualidade necessárias para implementar as estratégias. Dos executivos entrevistados, 71% declararam uma carência de liderança em suas organizações. Não basta mais ser chefe, tem que ser líder. Chefes conseguem que suas ordens sejam cumpridas através do poder conferido pelo cargo, mas somente os líderes conquistam o engajamento das pessoas. E engajamento é um enorme diferencial! O Instituto Gallup tem comprovado repetidas vezes por meio de pesquisas de dimensões globais que o engajamento dos colaboradores impacta positivamente os principais indicadores do negócio. Quando comparadas empresas com alto grau de engajamento com as menos engajadas, os indicadores mostram uma redução de 49% em rotatividade, um aumento de 18% em produtividade e 16% em lucratividade a favor das empresas com alto grau de engajamento. Por isso, reforço: as empresas PRECISAM de líderes. Não apenas as empresas, mas também os funcionários precisam de líderes. Os talentos da geração Y estão invadindo o mercado de trabalho e cabe aos líderes a responsabilidade de orientá-los para que possam desempenhar o seu melhor potencial. Infelizmente, parece que essa realidade ainda está bem distante. As pesquisas do Gallup já citadas revelaram que apenas 20% dos colaboradores afirmam ter oportunidades para fazer no dia a dia o que fazem de melhor. Este é um cenário altamente nocivo para jovens da geração Y pois esse perfil busca por significado e contribuição. E caso não tenham espaço para realizar-se, vão buscar por uma compensação em salários mais altos, provavelmente oferecidos pela concorrência. Conclusão A retenção de talentos é uma responsabilidade dos líderes empresariais. Não podemos continuar a responsabilizar as novas gerações e suas características pelo despreparo dos gestores em liderar. Novas habilidades podem ser aprendidas pelos líderes que estejam abertos a uma mudança em seu modelo mental. Ainda há muitas oportunidades para o aproveitamento do potencial das pessoas no trabalho. O investimento em qualificação das lideranças, quando pode comprovar uma influência positiva no engajamento dos colaboradores, traz resultados significativos para o negócio. * Ricardo Mallet é diretor da Unani.me. Graduado em Gestão Empresarial com extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela FGV, consultor e palestrante com 20 anos de experiência no mercado de treinamentos. Certificação internacional em Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema ISOR®. Existe uma mentalidade comum que diz: “Feliz é aquele que faz o que gosta”.
Pois bem, se todas as pessoas do mundo fizessem o que gostam, o mundo se tornaria um caos instantaneamente. Sou a favor de uma outra mentalidade: “Feliz é aquele que gosta do que faz.” Portanto, a busca pela felicidade no trabalho (e isso já é científico) passa pela aprendizagem de dedicar-se em profundidade àquilo que estamos fazendo, seja essa tarefa agradável, neutra ou mesmo desagradável. O que importa é fazer com gosto. Neste sentido, vale a pena ponderar se nossas preferências pessoais com tendência à negligência não estão LIMITANDO nosso ímpeto pelo autodesenvolvimento. Este autodesenvolvimento passa, invariavelmente, pela autodeterminação e responsabilidade, que são os dois ingredientes elementares da proatividade. Pense nisso! |